Οι ιδέες ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

Η αναζήτηση μόνιμου συγκριτικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος αποτελεί επιδίωξη των επιχειρήσεων. Όλοι πλέον αναγνωρίζουν ότι μία πραγματική πηγή πλεονεκτημάτων είναι η ικανότητα των εταιριών να αφομοιώνουν γνώσεις. Γράφει ο Α. Παπανδρόπουλος.

Οι ιδέες ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

Ο αείμνηστος γκουρού του μάνατζμεντ, Πήτερ Ντράκερ, τόνιζε ότι στον 21ο αιώνα οι επιχειρήσεις... πέμπτου τύπου θα είναι αυτές που θα μπορούν να αξιοποιούν γνώσεις.

Οι επιχειρήσεις αυτές είναι δημιουργικές, παράγουν καινοτομίες βάσει στρατηγικού σχεδιασμού και αντιδρούν στον ανταγωνισμό και τις πιέσεις του όχι σπασμωδικά και ευκαιριακά, αλλά με σύστημα και απόλυτη ψυχραιμία. «Οι κατά περίπτωση αντιδράσεις στον ανταγωνισμό είναι αρνητικές. Δεν φέρνουν ούτε καινοτομίες, ούτε διοικητικούς νεωτερισμούς», έγραφε παλαιότερα ο Άλφρεντ Σλόαν, ιδρυτής της General Motors. Είχε δίκιο, διότι οι κοντόθωρες απαντήσεις στον ανταγωνισμό έχουν βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα και εξελίσσονται τελικά σε παιχνίδια στρατηγικής ασυναρτησίας –ιδιαίτερα σε εποχές κρίσης.

Αντιθέτως, πολλές πρόσφατες εμπειρίες πείθουν ότι οι επιχειρήσεις οι οποίες σταθερά επιτυγχάνουν είναι αυτές που υπερέχουν σε μακροπρόθεσμη δημιουργικότητα και όχι σε δήθεν γρήγορες αντιδράσεις. Για να φθάσουν σε αυτό τον στόχο, οι δυτικές εταιρείες πρέπει να συγκεντρώνουν την προσοχή τους σε αυτό που ο γνωστός καθηγητής του ΜΙΤ και διευθυντής στο Τμήμα Γνώσης του πανεπιστημίου, Πήτερ Σεντζ, αποκαλεί «γεννητική μάθηση». Με απλά λόγια, στην συνεχή δημιουργία νέων ιδεών.

Κάτι τέτοιο είναι αρκετά δύσκολο για εταιρείες που έχουν ανατραφεί με στρατηγικές αντίδρασης σαν την έρευνα αγοράς, την συνήθη μέθοδο που χρησιμοποιούν οι δυτικές εταιρείες για να διαπιστώσουν τί θέλει ο καταναλωτής. Και το αποτέλεσμα; Ο,τιδήποτε –από το μίνι-βαν S-Cargo της Nissan έως τα οχήματα ελεύθερου χρόνου με κίνηση και στους τέσσερις τροχούς όπως το Vitara της Suzuki. Παρόμοια δημιουργικά «άλματα» χάρισαν στους καταναλωτές τα όργανα τηλεχειρισμού για την τηλεόραση και το βίντεο, το walkman της Sony και τα συστήματα ανάρτησης για τα ποδήλατα τύπου mountain.

Πώς μπορούν, λοιπόν, εταιρείες δίχως έμπνευση να μεταμορφωθούν σε εργοστάσια παραγωγής ιδεών;

Ένα πρώτο βήμα είναι να ενθαρρύνουν τον πειραματισμό. Σε μελέτη του, ο Arie de Geus, πρώην επικεφαλής του τμήματος στρατηγικού σχεδιασμού της Royal Dutch/Shell, μίας από τις πιο καινοτόμες εταιρείες πετρελαιοειδών, εισηγείται ότι το κλειδί για την επιβίωση του μικρού αριθμού των επιχειρήσεων που έχουν κρατήσει για περισσότερα από 75 χρόνια υπήρξε η ικανότητά τους να «πειραματίζονται στα όρια». Ένας τρόπος ενθάρρυνσης του πειραματισμού είναι και η θεσμοποίησή του –για παράδειγμα, αυτό που κάνει ο αμερικανικός ηλεκτρονικός και αμυντικός όμιλος Raytheon στο Κέντρο Νέων Προϊόντων του: διαφέρει από τις περισσότερες ομάδες νέων προϊόντων διότι ασχολείται μόνον με τις αδοκίμαστες ιδέες των εργαζομένων. Η Raytheon εκτιμά ότι το Κέντρο Νέων Προϊόντων τής έχει αποφέρει διαχρονικά πρόσθετες πωλήσεις αξίας 100 εκατ. δολλαρίων. Ακόμα και η αποτυχία μπορεί να αποδειχθεί χρήσιμη. Το 90% περίπου των πειραματικών ερευνητικών προγραμμάτων της ιαπωνικής Honda αποτυγχάνουν, όπως υπολογίζει η εταιρεία. Αλλά τα συμπεράσματά τους φυλάσσονται για πιθανή χρήση σε μελλοντικά προϊόντα. Η φύλαξη ιδεών οι οποίες δεν μπορούν να χρησιμοποιηθούν την συγκεκριμένη στιγμή σημαίνει ότι η Honda δεν σπαταλά χρόνο για να «ανακαλύψει ξανά τον τροχό».

Ένα δεύτερο βήμα είναι να δώσουν στους ειδικούς γενικές γνώσεις. Οι εταιρείες, για να είναι δημιουργικές, πρέπει να συγκεντρώνουν τις γνώσεις των εργαζομένων τους. Αυτό είναι δύσκολο, αν οι ερευνητές μηχανικοί βρίσκονται μονίμως απομονωμένοι στα εργαστήρια και δεν μπορούν να καταλάβουν τις ανάγκες των πελατών. Στην Honda, οι νεοπροσλαμβανόμενοι στο Τμήμα Έρευνας και Ανάπτυξης περνούν τρεις μήνες φτιάχνοντας αυτοκίνητα και άλλους τρεις πωλώντας τα στις αντιπροσωπείες. Τους υπόλοιπους έξι μήνες κάνουν διάφορες εργασίες έρευνας και ανάπτυξης. Η εμπειρία από πρώτο χέρι σε κάθε δραστηριότητα της εταιρείας είναι, όπως υποστηρίζει η Honda, ο καλύτερος τρόπος για να πάρει ο νεοπροσληφθείς μία ιδέα τού πώς λειτουργεί ολόκληρη η επιχείρηση, καθώς και για να ενθαρρυνθεί να προτείνει νέες χρήσιμες ιδέες.

Ένα τρίτο βήμα είναι να σπάσουν την ιεραρχική ακαμψία. Οι παραδοσιακές εταιρικές δομές δίνουν έμφαση στον έλεγχο αντί στην δημιουργία μέσω πειραματισμού. Το 1909, ο Φρέντερικ Γουΐνσλοου Ταίηλορ, ένας πρωτοπόρος του επιστημονικού μάνατζμεντ, συνόψιζε στους φοιτητές του στο Χάρβαρντ: «Η δουλειά σας είναι να βρείτε τί ζητά ο προϊστάμενός σας και να τού το δώσετε ακριβώς όπως το ζητά» –αντίληψη που εξηγεί για ποιον λόγο οι νέες ιδέες προωθούνται πολύ δυσκολότερα σε έναν ιεραρχικό οργανισμό παρά σε έναν ο οποίος λειτουργεί «επίπεδα».

Ένα τέταρτο βήμα είναι να προωθήσουν την κυκλοφορία πληροφοριών. Οι μάνατζερς έχουν τώρα υπολογιστές πάνω στο γραφείο τους, αλλά πολλές εταιρείες δεν έχουν βρει ακόμα τον τρόπο να κυκλοφορούν τις πληροφορίες ανάμεσα στους εργαζόμενους. Και αυτό αποθαρρύνει την καινοτομία. Πολλά στελέχη, παρόλο που χρησιμοποιούν υπολογιστή, σπάνια γνωρίζουν πώς να εκμεταλλευτούν τις δυνατότητες ανταλλαγής ιδεών που προσφέρουν τα δίκτυα και το ηλεκτρονικό ταχυδρομείο. Οι ιαπωνικές εταιρείες έχουν άλλες μεθόδους: χρησιμοποιούν μία τεχνική γνωστή ως waigaya, όπου ομάδες εργαζομένων παίρνουν μέρος σε συσκέψεις brainstorming, οι οποίες μπορεί να κρατήσουν ολόκληρες μέρες –κάτι δύσκολο σε δυτικές εταιρείες. Ωστόσο, ακόμη και μία ώρα αφιερωμένη σε επεξεργασία φαινομενικά ανέφικτων ιδεών βοηθά στην δημιουργία της καινοτόμου ομαδικής σκέψης. Αυτό είναι το μυστικό της επιτυχίας της Microsoft, παραδείγματος χάρη.

Ένα πέμπτο βήμα είναι να δημιουργήσουν χρόνο για σκέψη. Οι μάνατζερς ξοδεύουν όλον σχεδόν τον χρόνο τους προσπαθώντας να βρίσκουν και να επιβάλλουν λύσεις στα καθημερινά προβλήματα που συναντούν στον δρόμο τους –κάτι που μπορεί να τους κάνει να ξεχάσουν για ποιον λόγο, τελικώς, βρίσκονται σε αυτό τον δρόμο. Ένας τρόπος για να αποσείσουν τα στελέχη την συνήθεια της μάθησης-μέσα-από-την-αντίδραση είναι «παίζοντας» με διάφορους μικρόκοσμους-μοντέλα της εταιρείας και της αγοράς στον υπολογιστή. Οι μικρόκοσμοι επιτρέπουν στους μάνατζερς να δουλέψουν με πολλές υποθετικές ιδέες-σενάρια.

Οι πέντε αυτές στρατηγικές έχουν έναν κοινό παρονομαστή: Και οι πέντε ασχολούνται με την διαδικασία, όχι με το προϊόν. Με άλλα λόγια, αν διαμορφώσει κανείς έναν οργανισμό με τέτοιον τρόπο ώστε να δημιουργεί και όχι απλώς να αντιδρά, τα καινούργια προϊόντα θα ακολουθήσουν. Το να αφήνει ένας επιχειρηματίας την εταιρική δομή να εξελίσσεται τυχαία, για να ταιριάξει στις υπάρχουσες ανάγκες παραγωγής, είναι μία στρατηγική κατάλληλη για αργούς κύκλους προϊόντων και τεχνολογίας και μη ανταγωνιστικό περιβάλλον. Αλλά, σε μία εποχή στην οποία το προβάδισμα είναι ταυτόσημο με την εκμετάλλευση καλών ιδεών και πληροφοριών ταχύτερα από τον ανταγωνισμό, οι οργανωτικές μεταβολές πρέπει επίσης να μπουν σε ένα καλούπι. Ιδιαιτέρως δε στο παρόν ανταγωνιστικό περιβάλλον, όπου νέοι παίκτες, όπως η Κίνα, η Ινδία και η Βραζιλία, φιλοδοξούν να αναρριχηθούν στις πρώτες θέσεις της παγκόσμιας οικονομίας.

Οι χώρες αυτές, με πρώτη την Ινδία, πέρα από το πλεονέκτημα του χαμηλού εργασιακού κόστους, έχουν ισχυρή παρουσία και την παγκόσμια παραγωγή γνώσεων. Με άλλα λόγια, διαθέτουν ευνοϊκές προϋποθέσεις για την παραγωγή νέων ιδεών και την μετατροπή τους σε πλούτο.

Είναι λοιπόν καιρός κάποιοι στην Ελλάδα να καταλάβουν τί γίνεται γύρω τους, πριν είναι αργά.

Αθανάσιος Χ. Παπανδρόπουλος ath.papandropoulos@euro2day.gr

ΣΧΟΛΙΑ ΧΡΗΣΤΩΝ

blog comments powered by Disqus