Ένα από τα βασικά συναισθήματα του ανθρώπου είναι ο φόβος, ο οποίος προκαλείται από τη συνειδητοποίηση ενός πραγματικού ή πλασματικού κινδύνου απειλής.
Στην ουσία πρόκειται για έναν μηχανισμό προστατευτικού χαρακτήρα, μία αμυντική αντίδραση του οργανισμού, χωρίς απαραίτητα να απαιτείται συνειδητή σκέψη. Αποτελεί είτε στιγμιαία αντίδραση σε κάτι που συμβαίνει στο παρόν, είτε αφορά σε μελλοντικά γεγονότα, δηλαδή καταστάσεις ή συμπεριφορές που μπορούμε να αποφύγουμε ή να διαφύγουμε από αυτές.
Όταν όμως ο φόβος συνεχίζει να υφίσταται, ενώ δεν υπάρχει πραγματικός κίνδυνος και σε καταστάσεις υπερβολικού στρες, τότε μετατρέπεται σε φοβία και γίνεται εμπόδιο στην φυσιολογική αντιμετώπιση της καθημερινότητας.
Το περιεχόμενο της φοβίας είναι ένας επίμονος και παράλογος φόβος κάποιου συγκεκριμένου αντικειμένου ή κατάστασης που έχει ως αποτέλεσμα την επιθυμία αποφυγής αυτού που στην πραγματικότητα δεν αποτελεί σπουδαία πηγή κινδύνου.
Μερικοί από τους βασικούς λόγους που οι άνθρωποι αντιστέκονται στην αλλαγή είναι:
Ιδιοτέλεια: Αρκετές φορές και μόνο το άκουσμα της λέξης «αλλαγή» για έναν άνθρωπο συνδέεται άρρηκτα με την «απώλεια». Σε αυτές τις περιπτώσεις, το άτομο επικεντρώνεται αποκλειστικά και μόνο στο δικό του συμφέρον που θα προκύψει από την αλλαγή, χωρίς να δίνει ιδιαίτερη σημασία στα οφέλη που θα αποκομίσει από αυτήν ολόκληρος ο οργανισμός.
Αυτό βέβαια φανερώνει απώλεια ευθυγράμμισης του στελέχους με την εταιρεία, και σημαντικές ελλείψεις στην πολιτική και τις πρακτικές που έχει υιοθετήσει ο οργανισμός.
Εμπιστοσύνη: Οι άνθρωποι δεν επιθυμούν την αλλαγή όταν δεν είναι ξεκάθαρο στους ίδιους ο λόγος που αυτή πραγματοποιείται, καθώς επίσης και τι επιθυμεί η εταιρεία να επιτύχει μέσα από αυτήν. Άλλος ένας επιπρόσθετος λόγος αντίστασης είναι και η έλλειψη εμπιστοσύνης στο πρόσωπο που ξεκινά την αλλαγή, ενώ αρκετές είναι οι φορές που οι αλλαγές ξεκινούν από την ηγεσία.
Εδώ θα πρέπει να σημειωθεί ότι ελάχιστοι είναι οι οργανισμοί που χαρακτηρίζονται για το υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης στο εσωτερικό τους, καθώς αυτή αποτελεί μία αδιάκοπη και εξελισσόμενη διαδικασία, με ένα από τα ισχυρότερα «όπλα» της να είναι η διαφανής συνεπής και συνεχής επικοινωνία στο εσωτερικό.
Ικανότητες: Όταν η αλλαγή είναι οργανωτική αρκετές φορές τα στελέχη φοβούνται πως δεν θα είναι σε θέση να αναπτύξουν τις νέες δεξιότητες ή συμπεριφορές που μπορεί να απαιτούνται στη καινούργια δομή, με αποτέλεσμα να εμφανίζονται ως πολέμιοι της αλλαγής.
Ο Peter F. Drucker ανέφερε ότι το μεγαλύτερο εμπόδιο για την ανάπτυξη ενός οργανισμού είναι η αδυναμία των managers να αλλάξουν τη συμπεριφορά τους τόσο γρήγορα όσο απαιτεί η αλλαγή σε έναν οργανισμό. Ακόμη κι όταν οι managers είναι σε θέση να μεταβάλλουν άμεσα τον τρόπο λειτουργίας τους, κάποιες φορές συναισθηματικά δεν είναι σε θέση να προχωρήσουν άμεσα στη μετάβαση.
Προσαρμογή και βιωσιμότητα
Στη σημερινή εποχή όπου «τα πάντα ρει», η εξοικείωση με τις συνεχείς μεταβολές ακόμη και η επιδίωξή τους σε εταιρικό επίπεδο, αποτελεί προϋπόθεση της εξέλιξης ενός οργανισμού. Μέσα σε αυτό το ευμετάβλητο περιβάλλον, ο επιχειρηματικός κόσμος καλείται να επιδείξει καινοτομία και βιωσιμότητα.
Σημαντικός παράγοντας εξασφάλισης αυτών των παραμέτρων είναι η μακροχρόνια παραμονή στην επιχείρηση αξιόλογων στελεχών. Και με τον όρο «αξιόλογο» δεν αναφερόμαστε μονάχα στα ταλέντα που είναι οι φορείς της καινοτομίας, αλλά και στα στελέχη εκείνα που αποτελούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, καθώς διαθέτουν τις κρίσιμες ικανότητες που είναι αναγκαίες για τον οργανισμό, ενώ αντίστοιχα διαθέτουν την κουλτούρα και τις συμπεριφορές εκείνες που είναι αποδεκτές στο εσωτερικό του.
Ποιες είναι όμως οι ενδείξεις που φανερώνουν ότι η απομάκρυνση ορισμένων στελεχών από το εργασιακό περιβάλλον διαθέτει αμφίπλευρα οφέλη; Ο οργανισμός καλείται να εξετάσει το ενδεχόμενο λύσης της συνεργασίας με τον εργαζόμενο όταν κάποιο από τα ακόλουθα εμφανίζονται με μεγάλη συχνότητα:
Ευθυγράμμιση: Όταν οι ανάγκες και οι επιδιώξεις της εταιρείας και του στελέχους δεν βρίσκονται σε πλήρη αρμονία μεταξύ τους, τότε η επανεξέταση της παραμονής του στελέχους είναι επιβεβλημένη. Επιπρόσθετα, στις περιπτώσεις που διαπιστώνεται σημαντική απόκλιση ανάμεσα στις εταιρικές και ατομικές επιδιώξεις, η απομάκρυνση του στελέχους ενδεχομένως να αποτελεί τη βέλτιστη επιλογή.
Επικοινωνία: Η επικοινωνία ανάμεσα στα στελέχη μίας ομάδας και τον manager, ή ακόμη και ανάμεσα στη διοίκηση και τα στελέχη, θα πρέπει να χαρακτηρίζεται από αμοιβαία κατανόηση ως προς το περιεχόμενο των μηνυμάτων και από την πλευρά του αποστολέα και από την πλευρά του παραλήπτη.
Οποιοδήποτε κενό εντοπίζεται σε αυτήν, καθώς επίσης και η αδυναμία επικοινωνίας ανάμεσα στις δύο πλευρές, αποτελεί ένδειξη μη εναρμόνισης και ύπαρξης πιθανών κινδύνων για τον ίδιο τον οργανισμό.
Ανάπτυξη: Κάθε στέλεχος δημιουργεί το προσωπικό πλάνο ανάπτυξής του μέσα στο χρόνο, το οποίο εφόσον αποτυπώνεται και στο αντίστοιχο πλάνο που χαράζεται εσωτερικά στον οργανισμό αποτελεί ισχυρό λόγο όχι μόνο υψηλού engagement του στελέχους, αλλά ταυτόχρονα και υψηλού επιπέδου απόδοσης. Όταν ωστόσο δεν υπάρχει ταύτιση, τότε το ενδεχόμενο αποχώρησης φαντάζει βέλτιστο και για τις δύο πλευρές.
* Διάσημος συγγραφέας και γκουρού της Διαχείρισης Ανθρώπινων Πόρων και της δημιουργίας Ηγετικών Στελεχών