Απλοί κανόνες για εξαγορές και συγχωνεύσεις

Οι εξαγορές έχουν επιστρέψει στη μόδα. Ωστόσο, η επιτυχία είναι ακόμη κάτι ανέφικτο στις περισσότερες κορυφαίες συμφωνίες. Το τμήμα management των ”Financial Times” προσφέρει ”μαθήματα” για την ενίσχυση των πιθανοτήτων επιτυχίας, αλλά και για την αποφυγή χρησιμοποίησης των ”ακριβών” εταιριών παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών.

Δημοσιεύθηκε: 27 Αυγούστου 2004 - 09:04

της Nancy Hubbard

Έχει περάσει αρκετός καιρός από το μεγάλο κύμα των εξαγορών και συγχωνεύσεων στα τέλη της δεκαετίας του ’90, ώστε να μπορούμε να εξαγάγουμε συμπεράσματα. Ωστόσο, δεν έχουμε αρκετό χρόνο στη διάθεσή μας για να τα εξετάσουμε, καθώς οι συμφωνίες αυξάνονται ξανά σε αριθμό και μέγεθος.

Η συγχώνευση, ύψους 58 δισ. δολ., της BancOne με την JP Morgan Chase, η οποία ολοκληρώθηκε τον περασμένο μήνα, είναι η μεγαλύτερη συμφωνία από το 2000. Η αμερικανική εταιρία κινητής τηλεφωνίας Cingular Wireless συμφώνησε να εξαγοράσει την AT&T Wireless το Φεβρουάριο έναντι 41 δισ. δολ, ενώ η ισπανική Santander Central Hispano κατέθεσε προσφορά ύψους 15 δισ. δολ. για την εξαγορά της Abbey National, της αγγλικής τράπεζας.

Οι εξαγορές έχουν επιστρέψει στη μόδα. Ωστόσο, η επιτυχία είναι ακόμη κάτι ανέφικτο στις περισσότερες κορυφαίες εξαγορές. Οι αποδείξεις καταδεικνύουν πως η πλειονότητα των συγχωνεύσεων δεν ωφελεί τους μετόχους σε μακροπρόθεσμο επίπεδο. Οι εκτιμήσεις και τα premium τείνουν να διαμορφώνονται σε εξαιρετικά υψηλά επίπεδα και οι θεσπισμένοι στόχοι δεν επιτυγχάνονται. Εάν προσθέσετε και τον χρόνο που απαιτείται να δαπανηθεί από τη διοίκηση σε κάθε εξαγορά, γίνεται σαφές πως οι περισσότερες εταιρίες που προχώρησαν σε τέτοιες συμφωνίες θα είχαν καλύτερη απόδοση εάν επένδυαν σε εσωτερική λειτουργική ανάπτυξη.

Πώς μπορούμε να γνωρίζουμε εάν μια εξαγορά είναι επιτυχημένη ή αποτυχημένη; Ένα καλό σημείο από το οποίο μπορούμε να αρχίσουμε είναι το έγγραφο που μοιράζεται στους μετόχους για να τους πείσει για την αξία της συγχώνευσης. Κατάφερε η συνένωση των δυο εταιριών να αποφέρει τις περικοπές και τις αναβαθμίσεις που περιγράφονται; Μια επιτυχημένη περίπτωση είναι αυτή της Royal Bank of Scotland, η οποία πέτυχε τις περικοπές κόστους, ύψους 22 δισ. στερλινών, που προέβλεπε όταν κατέθετε την προσφορά της για τη NatWest, το 2000. Η συγχώνευση της Glaxo με τη SmithKline Beecham κρίνεται επίσης ως επιτυχημένη από αυτή τη σκοπιά, όπως επίσης και αυτή των Lloyd’s/TSB.

Ωστόσο, πολλά στελέχη αποτυγχάνουν να εκτιμήσουν την πραγματική κλίμακα των εργασιών που απαιτεί μια συγχώνευση. Φανταστείτε τη συνένωση δυο παρόμοιων οργανισμών σε μέγεθος και λειτουργία: δυο τμήματα λογιστηρίου, marketing, ερευνών, δυο τμήματα πωλήσεων και διαφορετικές συμφωνίες με τους εμπόρους λιανικής και διαφορετικά συστήματα πληροφορικής. Εάν προσθέσετε την επιπλέον πολυπλοκότητα των διαφορετικών χωρών, πολιτισμικών διαφορών, διαφορών ώρας και γλώσσας, μπορείτε να αντιληφθείτε ευκολότερα γιατί αποτυγχάνουν οι συγχωνεύσεις.

Ωστόσο, κάποιες πετυχαίνουν. Η εταιρία που επεκτείνεται μπορεί να πετύχει τις επιδιώξεις της –περικοπές κόστους και συνεργίες- ακόμη και σε διαφορετικές χώρες και πολιτισμούς. Στο προηγούμενο κύμα εξαγορών, οι περισσότερες επιχειρήσεις που εξέταζαν το ενδεχόμενο εξαγοράς χρησιμοποίησαν συμβουλευτικές εταιρίες για να τις βοηθήσουν στην υλοποίηση.

Επιπροσθέτως, πολλοί εργοδότες πίστευαν πως είχαν ανεπαρκές στελεχιακό δυναμικό. Μετά την ολοκλήρωση της συγχώνευσης, γινόταν σαφές πως, ακόμη και με χρήση συμβουλευτικής εταιρίας, η φάση της εφαρμογής απαιτεί μεγάλο δυναμικό. Σε μια πρόσφατη μεγάλη τραπεζική συγχώνευση στη Γαλλία χρειάστηκαν 450 γκρουπ των 10 ατόμων, γεγονός που σημαίνει 4.500 στελέχη να δουλεύουν στη φάση της υλοποίησης της συγχώνευσης.

Στη φάση της εξέτασης της συγχώνευσης, τα στελέχη οφείλουν να αναλογιστούν πώς θα επιδρούσε μια αντίστοιχη οργανική επένδυση. Αυτές οι επενδύσεις δεν προσφέρουν τη γιγάντωση που προσφέρει μια συγχώνευση, αλλά σε πολλές περιπτώσεις η είσοδος σε μια νέα χώρα ή μια σημαντική επένδυση σε μια νέα επιχειρηματική μονάδα μπορεί να προσφέρει τα ίδια οφέλη, χωρίς τους κινδύνους που ενέχει η συγχώνευση.

Πολλές εταιρίες δημιουργούν τα δικά τους τμήματα εξαγορών και συγχωνεύσεων. Οι εταιρίες που προχωρούν σε συνεχείς κινήσεις εξαγορών, όπως η Royal Bank of Scotland, προσλαμβάνουν πρώην συμβούλους και ”χτίζουν” δική τους εμπειρία. Άλλωστε, σε μακροπρόθεσμο επίπεδο, μια τέτοια διαδικασία κοστίζει λιγότερο από τις εταιρίες παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών, οι οποίες μπορεί να χρεώσουν έως και 15 εκατ. στερλίνες το μήνα για μια μεγάλη συγχώνευση. Ακόμη ένα πλεονέκτημα είναι ότι προσφέρει στην εταιρία μεγαλύτερο έλεγχο επί της διαδικασίας. Σε βάθος χρόνου οι ικανότητες εξαγορών και συγχωνεύσεων μιας εταιρίας είναι σε θέση να της εξασφαλίσουν περισσότερες πιθανότητες επιτυχίας, αποτελώντας ακόμη και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Σε περίπτωση αναζήτησης μιας ακόμη πιο ”φθηνής” λύσης, η εταιρία μπορεί να δημιουργήσει μια μεθοδολογία εξαγορών. Πρόκειται για μια προσέγγιση που ταιριάζει σε εταιρίες που σχεδιάζουν λιγότερες εξαγορές. Αυτή η μεθοδολογία περιλαμβάνει μια σειρά οδηγιών και καταγεγραμμένων διαδικασιών, οι οποίες δημιουργούνται από τα στελέχη. Αντιπροσωπεύει τη συλλογική εμπειρία και γνώση ολόκληρης της εταιρίας στο ζήτημα των συγχωνεύσεων. Από τη στιγμή που θα ολοκληρωθεί, ο φάκελος κρατείται από ένα υψηλά ιστάμενο στέλεχος, που αναλαμβάνει την ευθύνη. Για παράδειγμα, η εταιρία ψυχαγωγίας Granada έχει δώσει το ρόλο αυτό στον υπεύθυνο προσωπικού.

Πώς συσσωρεύει αυτή τη γνώση μια εταιρία; Πρώτον, η διοίκηση εξετάζει όλες τις προηγούμενες δραστηριότητες της εταιρίας στις συγχωνεύσεις και συλλέγει την εμπειρία των εργαζομένων της, θετική και αρνητική. Θα πρέπει να καταγραφούν οι βασικές απαιτούμενες δράσεις, να συσταθούν checklists, να εκτιμηθούν οι απαιτήσεις και -βασικότερο όλων- να ορισθούν τα κριτήρια εκτίμησης της επιτυχίας.

Μια συστηματική διαδικασία σχεδιασμού αυξάνει τις πιθανότητες επιτυχίας μιας εξαγοράς: ελάχιστες συμφωνίες μπορούν να στεφθούν με επιτυχία, σε περίπτωση που τα στελέχη που εμπλέκονται στο σχεδιασμό δεν έχουν πρόσβαση σε ακριβείς και επαρκείς πληροφορίες. Όταν ο διαθέσιμος χρόνος είναι ελάχιστος, τα στελέχη δεν πρέπει να ”εφευρίσκουν ξανά τον τροχό”.

Καμία εταιρία δεν πρέπει να λανσάρει κάποιο προϊόν πριν το δοκιμάσει και η υλοποίηση της συγχώνευσης δεν εξαιρείται από τον κανόνα: όταν τα στελέχη έχουν ολοκληρώσει τη μεθοδολογία θα πρέπει να την ελέγξουν σε μια συμφωνία μικρής κλίμακας, η οποία θα αποτελέσει και βήμα εκπαίδευσης για τους εργαζόμενους.

Εάν οι managers θεωρούν πως όλα τα ανωτέρω είναι πολλή δουλειά, ίσως θα πρέπει να εξετάσουν το ενδεχόμενο να μην ασχοληθούν με το αντικείμενο των εξαγορών. Όπως θα σας εξηγήσει και κάθε πεπειραμένο στέλεχος στις συγχωνεύσεις, η εργασία του σχεδιασμού είναι μόνο η κορυφή του παγόβουνου. Η υλοποίηση της εξαγοράς και η επίλυση των προβλημάτων που προκύπτουν απαιτούν τεράστια υπομονή και αφοσίωση.

Σε διαφορετική περίπτωση, οι σύμβουλοι είναι πάντοτε διαθέσιμοι –και σίγουρα δεν θα παραπονεθούν που συλλέγουν εμπειρία με έξοδα της εταιρίας που επιθυμεί την εξαγορά.

© The Financial Times Limited 2004. All rights reserved.
FT and Financial Times are trademarks of the Financial Times Ltd.
Not to be redistributed, copied or modified in any way.
Euro2day.gr is solely responsible for providing this translation and the Financial Times Limited does not accept any liability for the accuracy or quality of the translation