Επιθετική Ανώτατη Διοίκηση στις Σύγχρονες Επιχειρήσεις

Σε ένα γρήγορα εξελισσόμενο και ανταγωνιστικό τοπίο στο σύγχρονο επιχειρείν, σε κάποιες περιπτώσεις τα C-level στελέχη, συμπεριλαμβανομένων των CEOs, των CFOs και των COOs ορισμένων εταιρειών, προάγουν μία περισσότερο διεκδικητική νοοτροπία δράσης μετακινούμενοι από τον κλασσικό ρόλο τους.

Οι επιθετικές προσεγγίσεις διαχείρισης των έργων, που χαρακτηρίζονται από τολμηρή λήψη αποφάσεων, ταχεία και ευέλικτη εφαρμογή στρατηγικών και προσήλωση στην αδιάκοπη επιδίωξη στόχων, έχουν προσελκύσει τα Διοικητικά Συμβούλια τα οποία επικροτούν τέτοιες συμπεριφορές.

Το συγκεκριμένο στυλ διοίκησης έχει την δυναμική να αποφέρει σημαντικά οφέλη, εντούτοις, συνοδεύεται και από εγγενείς κινδύνους.

Παραθέτω μία συνοπτική διερεύνηση πάνω στα πλεονεκτήματα και στα μειονεκτήματα της επιθετικής διαχείρισης εγχειρημάτων/έργων από Στελέχη Ανώτατης Διοίκησης απομονώνοντας ενδεικτικούς άξονες δράσης και το πώς λαμβάνει χώρα η πλοήγηση προς αυτήν την κατεύθυνση με επιτυχία.

Η επιθετική Ανώτατη Διοίκηση χαρακτηρίζεται κυρίως από την γρήγορη λήψη αποφάσεων όσον αφορά στην ανάπτυξη των έργων. Εντούτοις, πρέπει να έχει ήδη σταθμιστεί από όλους τους αρμόδιους ρόλους στο επίπεδο των C-level στελεχών (Εμπορική και Χρηματοοικονομική διάσταση, από το σύγχρονο Marketing, αλλά και από το πεδίο του Ψηφιακού Μετασχηματισμού) γεγονός που απαιτεί στενό και ευέλικτο συντονισμό, την ad hoc αναθεώρηση των διεργασιών, ώστε να υπηρετούν την έννοια της εστίασης με ταχύτητα και ακρίβεια, την ύπαρξη μηχανισμών για να εξαχθούν εκτιμήσεις, ώστε να παγιωθούν τα κριτήρια βιωσιμότητας κάθε εγχειρήματος, ενώ παράλληλα να εκμεταλλεύεται και τον χρονισμό (timing) με στόχο να αναδειχθεί έγκαιρα το συγκριτικό πλεονέκτημα απέναντι στον ανταγωνισμό μέχρι την φάση της «ωριμότητας» του, όπου τα αποτελέσματα γίνονται συμπαγή.

Η παραπάνω προσέγγιση πρέπει να ανταποκρίνεται άμεσα στις αλλαγές της αγοράς και στην έγκαιρη διαπίστωση της ευκαιρίας. Παράλληλα, οι επιθετικοί ηγέτες ενθαρρύνουν και την καλλιέργεια καινοτόμας κουλτούρας, ώστε να δοθεί πρωτοβουλία σε άτομα και ομάδες για εξεύρεση νέων λύσεων και επίλυση προκλήσεων διαχέοντας έτσι την (καλώς εννοούμενη) επιθετικότητα προς όλη την ομάδα εργασίας.

Ένας ουσιαστικός παράγοντας με βάση την παραπάνω συμπεριφορά επιθετικών ηγετών είναι να δίνεται σοβαρή έμφαση στις μετρήσεις απόδοσης. Υπάρχει πάντα το θέμα σχετικά με τον απαιτούμενο γρήγορο αλλά και ακριβή σχεδιασμό, την ποιότητα της απεικόνισης των επιδόσεων και την συσχέτιση που πρέπει να έχουν οι δείκτες-κλειδιά για την συνολική διαφανή απόδοση (Key Performance Indicators – KPIs) για να διατρέχουμε τις εξαρτήσεις και τα προαπαιτούμενα και να είναι εφικτή η αποτύπωση της πραγματικότητας πάνω σε αξιόπιστους δείκτες, ώστε παράλληλα να επιτρέπονται γρήγορες διορθώσεις σε επίπεδο στρατηγικής για να διερευνώνται και εναλλακτικά σενάρια.

Πάνω σε αυτό το πλαίσιο κάθε εγχείρημα μπορεί να οδηγήσει σε αυξημένη παραγωγικότητα, ικανοποιητικές επιδόσεις και να χαρακτηρίζεται από συνολική οργανωτική ετοιμότητα. Τα παραπάνω αναφέρονται στο ποιοτικό δίκτυο των KPIs. Δεν θα έλεγα ότι και δείκτες καθ’ εαυτοί πρέπει να είναι επιθετικοί… με άλλα λόγια να έχουν μαξιμαλιστικό εύρος τιμών επειδή μπορεί οι προδιαγραφές τους σχετικά με τους στόχους να μην είναι ποσοτικά ρεαλιστικές και να αυτό-παγιδεύσουν την προσπάθεια.

Μία ξεχωριστή αν και ενδιαφέρουσα έκφραση επιθετικής διοίκησης είναι και η συμπεριφορά των C-level στελεχών οι οποίοι ενεργούν ως hackers. Υπάρχουν ηγέτες που σκέφτονται “out-of-the-box” και έτσι μπορούν να αντιμετωπίσουν και να υλοποιήσουν τις πλέον ακραίες προκλήσεις διαθέτοντας υψηλές δεξιότητες επίλυσης προβλημάτων και επίτευξης εντυπωσιακών αποτελεσμάτων.

Ωστόσο οι ηγέτες-hackers έρχονται συχνά αντιμέτωποι με θέματα προσωπικής και εταιρικής ηθικής τα οποία μπορεί να διαταράξουν την εσωτερική επιχειρησιακή ισορροπία, οπότε τα βραχυχρόνια οφέλη προκαλούν μεσοπρόθεσμους τριγμούς στην εταιρική συνοχή και την εμπιστοσύνη του ανθρώπινου δυναμικού κινούμενοι σε «γκρίζες ζώνες».

Το να αποφασίσει ένας ηγέτης να λειτουργεί κυρίως σαν hacker, μπορεί να οδηγήσει όλο το εταιρικό οικοδόμημα σε κίνδυνο διαρρηγνύοντας τα λειτουργικά μοντέλα, αποθαρρύνοντας τις ομάδες και μεγεθύνοντας τα παραπάνω μειονεκτήματα.

Τελικά ας μου επιτραπεί η αναφορά στο πλέον κρίσιμο στοιχείο της επιθετικής διοίκησης που προσδίδει στα C-level στελέχη την ιδιότητα να λειτουργούν περισσότερο ως επιχειρηματίες και όχι ως managers: η συγκεκριμένη αυτή κουλτούρα και προσέγγιση μπορεί να οδηγήσει σε επέκταση στην αγορά.

Στελέχη C-level με τολμηρό όραμα μπορεί να είναι πιο διατεθειμένα να εξερευνήσουν νέες αγορές, να λανσάρουν καινοτόμα προϊόντα και να εκμεταλλευτούν ευκαιρίες ανάπτυξης. Απαιτείται όμως ένας διαφορετικός σχεδιασμός και λεπτότερη συν-εκτίμηση ευρύτερων παραγόντων όπως τα χαρακτηριστικά της νέας αγοράς, τι έχει να προσφέρει η επιχείρηση, ο ανταγωνισμός, η marketing μεθοδολογία και η ενσωμάτωση των ως άνω στην ενιαία τακτική δράσης.

Στην άλλη όψη του νομίσματος, μπορούν να αναδειχθούν αρνητικά αποτελέσματα που συνιστούν μειονεκτήματα και επηρεάζουν αρνητικά την επιθετική διοίκηση:

Ο κίνδυνος εξουθένωσης την οποία προκαλεί η συνεχής ώθηση για επίτευξη στόχων χωρίς αναπνοή η οποία μπορεί να οδηγήσει σε εξάντληση των εργαζομένων. Ένας μη βιώσιμος ρυθμός λόγω εξουθένωσης μπορεί να επηρεάσει αρνητικά το ηθικό, την ικανοποίηση από την εργασία και, τελικά, να μειώσει μακροπρόθεσμα την παραγωγικότητα.

Η υπονόμευση της βιωσιμότητας εστιάζοντας στα βραχυπρόθεσμα κέρδη δεν πρέπει να αγνοεί την οικοδόμηση διαρκών σχέσεων και δοκιμασμένων επιχειρηματικών πρακτικών. Αντίσταση των εργαζομένων σε ένα υπερβολικά επιθετικό στυλ διαχείρισης, που οδηγεί σε υψηλότερα ποσοστά τζίρου.

Η έλλειψη συνεργασίας και επικοινωνίας μπορεί να δημιουργήσει μια διχαστική ατμόσφαιρα μέσα στον οργανισμό. Η επιθετική λήψη αποφάσεων χωρίς προσεκτική θεώρηση μπορεί να οδηγήσει σε βλάβη της φήμης της εταιρείας. Οι γρήγορες ενέργειες που παραμελούν δεοντολογικά ζητήματα ή συμφέροντα των ενδιαφερομένων μπορούν να οδηγήσουν σε ζημία της εταιρικής εικόνας.

Εν κατακλείδι, η επιθετική διοίκηση στις σύγχρονες επιχειρήσεις προσομοιάζει με ένα δίκοπο μαχαίρι με σύγχρονα οφέλη και εγγενείς ή άλλους κινδύνους. Η επίτευξη της σωστής ισορροπίας, η καλλιέργεια μιας θετικής οργανωσιακής κουλτούρας και η εξέταση της μακροπρόθεσμης βιωσιμότητας είναι ζωτικής σημασίας για την επιτυχή πορεία και την συνεκτική πλοήγηση μίας ελεγχόμενης επιθετικής προσέγγισης και διαχείρισης.

Οι επιχειρήσεις λαμβάνοντας υπόψη τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα και παραμένοντας προσαρμοστικές, μπορούν να εκμεταλλευτούν τις ευκαιρίες της επιθετικής διαχείρισης, ενώ ελέγχουν καλύτερα και μετριάζουν τις δυνατές παγίδες.