Οι (προβλέψιμες) παγίδες στις οποίες πέφτουν οι εταιρείες

Η κρίση μετάβασης σε μια νέα εποχή, είναι παρούσα, αφορά κάθε επιχείρηση και οδηγεί σε σοβαρές ανακατατάξεις, τόσο στην πραγματική οικονομία όσο, βέβαια, και στον χρηματοοικονομικό τομέα, που είναι η αφετηρία μιας γενικευμένης αβεβαιότητας. Μέσα λοιπόν σε αυτό το ρευστό περιβάλλον ποιες επιχειρήσεις, αφενός, θα επιβιώσουν και, αφετέρου, θα αναδειχθούν;

Κατά την καθηγήτρια Ηγετικών Ικανοτήτων στη Σχολή Διοίκησης Επιχειρήσεων του Χάρβαρντ, Έιμι Έντμοτσον, οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί που έχουν ανακαλύψει πώς να μαθαίνουν γρήγορα, διατηρώντας ταυτοχρόνως και πρότυπα υψηλής ποιότητας, μόνον μπροστά θα πηγαίνουν.

Κατά την Αμερικανίδα καθηγήτρια, τα περισσότερα συστήματα διοίκησης επιχειρήσεων που χρησιμοποιούνται σήμερα ανάγονται σε μία εποχή όπου κυριαρχούσε η βιομηχανική παραγωγή και κατά την οποία οι εταιρείες οργανώνονταν έτσι ώστε να εκτελούν εργασίες με τη μέγιστη δυνατή αποδοτικότητα, σε ένα συγκεκριμένο οργανωτικό πλαίσιο,τόσο τεχνικό όσο και διοικητικό.

Από τον Τεϊλορισμό στο σήμερα

Καθ' όλη τη διάρκεια του 20ού αιώνα, η βασική πρόκληση που αντιμετώπιζαν οι διευθυντές εργοστασίων ήταν ο έλεγχος της μεταβλητότητας. Για παράδειγμα, κατά την προσέγγισή τους στη μεγάλης κλίμακας παραγωγή αυτοκινήτων, πρωτοπόροι στοχαστές όπως ο βιομήχανος Χένρι Φορντ και ο μηχανικός Φρέντερικ Τέιλορ προσπάθησαν για τον επιμερισμό στους εργαζόμενους απλών και επαναλαμβανόμενων εργασιών σε μία γραμμή παραγωγής, ώστε να περιορίσουν το ενδεχόμενο του ανθρώπινου λάθους και να παράγουν όσο το δυνατόν περισσότερα αυτοκίνητα. 

Αργότερα, οι διευθυντές παραγωγής υιοθέτησαν εργαλεία όπως τον στατιστικό έλεγχο των διαδικασιών, που τους βοηθούσε να διασφαλίσουν ότι η εργασία διεκπεραιωνόταν σωστά κάθε φορά.

Για μεγάλο διάστημα και σε πολλές περιπτώσεις, αυτά τα συστήματα διοίκησης λειτουργούσαν άψογα, μετατρέποντας τις απρόβλεπτες και δαπανηρές εξειδικευμένες εργασίες σε ομοιόμορφους και οικονομικούς τρόπους μαζικής παραγωγής. Πίσω από την «ιδέα» ενός απλού, ελεγχόμενου συστήματος παραγωγής βρισκόταν η «ιδέα» ενός απλού, ελεγχόμενου εργαζόμενου.

Στο εργοστασιακό μοντέλο διοίκησης, η παρακολούθηση των εργατών και η μέτρηση της απόδοσής τους ήταν εύκολη υπόθεση. Καθώς η δουλειά δεν ήταν φοβερά ενδιαφέρουσα, ούτε παρείχε κίνητρα αυτή καθαυτή. Οι διευθυντές βασίζονταν ενστικτωδώς στην αποκαλούμενη από τον Φρόιντ «αρχή της απόλαυσης», δηλαδή την αντίληψη ότι τα ανθρώπινα όντα έχουν την τάση να αναζητούν την απόλαυση και να αποφεύγουν τον πόνο.

Έτσι, οι προϊστάμενοι χρησιμοποιούσαν τον συνδυασμό της ανταμοιβής (μεγαλύτερες απολαβές για περισσότερες εκτελεσθείσες εργασίες) και της τιμωρίας (επιπλήξεις ή απειλή με απόλυση) για να παρακινήσουν τους εργαζομένους. Αυτές οι στρατηγικές συμπεριφοράς ήσαν πολύ επιτυχείς, αλλά δημιούργησαν μία ατυχή παρακαταθήκη που χαρακτηρίζει ακόμα και σήμερα πολλούς χώρους εργασίας, δηλαδή ένα υπόγειο κλίμα φόβου.

Το παλιό μοντέλο δεν λειτουργεί

Με την άνοδο των οργανισμών που βασίζονται στη γνώση, στη σημερινή ψηφιακή εποχή, το παλαιό μοντέλο αδυνατεί πλέον να λειτουργήσει για πολλούς λόγους. Σε αυτούς τους οργανισμούς είναι δύσκολο, αν όχι αδύνατο, να μετρηθεί η παραγωγικότητα των εργαζομένων ή οι ατομικές επιδόσεις με απλούς τρόπους, όπως π.χ. βάσει του αριθμού των ωρών εργασίας. Η απόδοση καθορίζεται ολοένα και περισσότερο από παράγοντες που είναι ανεπίδεκτοι επιτήρησης: π.χ. έξυπνος πειραματισμός, ευφυείς ιδέες, διαπροσωπικές δεξιότητες, αντοχή ενώπιον αντίξοων συνθηκών. Όταν η εργασία είναι αλληλεξαρτώμενη και σε συνεχή ροή, ο φόβος μεταξύ των ανθρώπων όχι απλώς δεν βοηθά, αλλά είναι εντελώς αντιπαραγωγικός.

Συνεχίζοντας να αντιμετωπίζουν την εκτέλεση με την παραδοσιακή, στενή έννοια, οι εταιρείες πέφτουν σε προβλέψιμες παγίδες και σαμποτάρουν τον ίδιο τον εαυτό τους. Σημαντικές πληροφορίες και ιδέες δεν φθάνουν στην κορυφή της ιεραρχίας. Όταν οι εργαζόμενοι παίρνουν το μήνυμα ότι η ταχύτητα, η αποδοτικότητα και τα αποτελέσματα είναι αυτά που μετρούν, γίνονται εξαιρετικά απρόθυμοι να σπαταλήσουν τον χρόνο των διευθυντών τους με ο,τιδήποτε άλλο εκτός από πολύ σίγουρα και θετικά στοιχεία. Δεν προσφέρουν ιδέες, δεν εκφράζουν ανησυχίες, ούτε καν διατυπώνουν ερωτήσεις.

Σύμφωνα με έρευνα σε μία πολυεθνική υψηλής τεχνολογίας, πάνω από το ήμισυ των εργαζομένων θεωρούσαν ότι ήταν επικίνδυνο να εκφέρουν αυτό που είχαν στο μυαλό τους. Στις συνεντεύξεις που ακολούθησαν, αποκαλύφθηκε ότι κρατούσαν για τον εαυτό τους όχι μόνον τα άσχημα νέα, αλά και τις καινούργιες ιδέες. Ήταν ριψοκίνδυνο να αποκαλύψουν ο,τιδήποτε από τα δύο, λόγω της έμφασης που έδιναν οι ανώτεροί τους στην άψογη και έγκαιρη εκτέλεση.

Επίσης, όταν οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι δεν μπορούν να μιλήσουν για τις μικρές αποτυχίες, αυξάνεται για τους οργανισμούς και ο κίνδυνος των μεγάλων αποτυχιών. Οι εργαζόμενοι δεν έχουν αρκετό χρόνο στη διάθεσή τους για να μάθουν.

Αυτά υπογραμμίζει, μεταξύ άλλων, η Αμερικανίδα καθηγήτρια στο Harvard Business Review και, όπως είναι ευνόητο, θέτει για τις ηγεσίες των επιχειρήσεων ένα σοβαρό θέμα προβληματισμού: αυτό του διαθέσιμου χρόνου για μάθηση και του ρόλου της τελευταίας στην επιδιωκόμενη επιχειρηματική αριστεία.