Πόσο απαραίτητο είναι το «εταιρικό όραμα»

Το όραμα, αποτελεί για μία επιχείρηση συντελεστή επιτυχίας, όπως συμβαίνει με τους ανθρώπους; Η απάντηση είναι θετική.

Έτσι, το δεύτερο ερώτημα που τίθεται είναι συναφές με τον ορισμό του «εταιρικού οράματος». Είναι το τελευταίο φιλοσοφία, λόγος ύπαρξης, αίσθηση προορισμού; Εκ νέου η απάντηση είναι θετική, αλλά με κάποιες παρατηρήσεις. Το κοινό όραμα μπορεί να γίνει για μία εταιρεία ενοποιητικό στοιχείο επιτυχίας και κινητοποίησης των ανθρώπων της, αλλά υπό προϋποθέσεις.

Βασική προϋπόθεση είναι το πώς πορεύεται η εταιρεία. Στην βάση αυτής της διαπίστωσης, είναι γνωστές οι δυσκολίες να καταλάβει κανείς σε τι συνίσταται ένα «εταιρικό όραμα».

Πολλές εταιρείες που αναζητούν ένα όραμα, καταλήγουν να γράφουν απλά για τον εαυτό τους μία «διατύπωση αποστολής», μία ή δύο παραγράφους που προβάλλονται στον ετήσιο απολογισμό της εταιρείας.

Όμως, το πρόβλημα με αυτές τις διατυπώσεις είναι ότι τις περισσότερες φορές δεν κάνουν τίποτε παραπάνω από μία απλή περιγραφή των δραστηριοτήτων της εταιρείας, διανθισμένη, εδώ και εκεί, με μερικές «εμπνευσμένες» λέξεις. Αντί να συνεπαίρνουν και να λειτουργούν καταλυτικά, συχνά προκαλούν την αντίδραση τύπου «και λοιπόν;».

Σημαίνει αυτό ότι οι εταιρείες που φιλοδοξούν να σφυρηλατήσουν ένα όραμα θα πρέπει να εγκαταλείψουν τις προσπάθειές τους, εκτός κι αν έχουν ως ιδρυτή έναν εμπνευσμένο επιχειρηματία; Ο Jerry Porras και ο James Collins, ακαδημαϊκοί στο Graduate School of Business του πανεπιστημίου Stanford, πιστεύουν το αντίθετο.

Σε μελέτη τους, επιχειρηματολογούν υπέρ της άποψης ότι εταιρείες με όραμα μπορούν να δημιουργηθούν και χωρίς την βοήθεια κάποιου οραματιστή ηγέτη. Για να βοηθήσουν προϊσταμένους και μάνατζερς να ξεκινήσουν αυτή την διαδικασία, ανέπτυξαν ένα απλό πλαίσιο για την κατανόηση του τι ακριβώς συνιστά ένα «όραμα».

Για να αποκτήσουν όραμα, υποστηρίζει το ντουέτο του Stanford, οι εταιρείες χρειάζονται δύο πράγματα: μία φιλοσοφία που να τις οδηγεί και να τις κατευθύνει και έναν βραχυπρόθεσμο στόχο ή αποστολή που να αποτελεί γι’ αυτές πρόκληση. Μαζί με αυτά τα δύο στοιχεία, θα πρέπει να συνδυαστούν και να σχηματίσουν μία σαφή εικόνα με την οποία θα μπορούν οι εργαζόμενοι της εταιρείας να ταυτιστούν.

Το πρόβλημα είναι ότι οι περισσότερες εταιρείες δυσκολεύονται να δουν την διαφορά ανάμεσα στην φιλοσοφία και την αποστολή. Για να ξεφύγουν από την σύγχυση, λέει ο J.Porras, οι εταιρείες πρέπει να ακολουθήσουν ορισμένους κανόνες οι οποίοι ορίζουν τους διαφορετικούς ρόλους των δύο αυτών παραγόντων.

Ευκολότερος από τους δύο είναι ο ορισμός της αποστολής. Πρώτα απ' όλα, μία αποστολή πρέπει να έχει ένα «νήμα τερματισμού» - πρέπει κανείς να μπορεί να ξέρει πότε πέτυχε τον στόχο του. Δεύτερον, η αποστολή πρέπει να εμπεριέχει κίνδυνο, δηλαδή να είναι μεν εφικτή, αλλά μόνον με προσπάθεια.

Τρίτον, πρέπει να έχει καταληκτική ημερομηνία. Υπό αυτούς τους όρους, η διατύπωση μιας αποστολής είναι ένας καλός τρόπος για να ξεκινήσει μια εταιρεία να σκέπτεται την δημιουργία φιλοσοφίας η οποία να την κατευθύνει. Η αποστολή προσδιορίζει τους «πρακτικούς» στόχους μιας εταιρείας. Η κατευθυντήρια φιλοσοφία πρέπει να πάρει αυτούς τους στόχους και να προσπαθήσει να διατυπώσει με λέξεις γιατί η εταιρεία μπαίνει στον κόπο να τους επιδιώκει - αντί, λόγου χάρη, να πουλήσει τα στοιχεία του ενεργητικού της και να σταματήσει να λειτουργεί.

Αυτά ακούγονται πολύ ωραία στην θεωρία. Στην πράξη, όμως, τα διοικητικά συμβούλια και τα ηγετικά στελέχη  συνήθως στερεύουν από δημιουργικότητα όταν έρχεται η στιγμή να δοκιμάσουν να βρουν τον λόγο που δικαιολογεί την ύπαρξη της εταιρείας τους.

Συχνά, η ερώτηση «Ποιες αξίες έχουμε και σε τί πιστεύουμε;» μετατρέπεται σε «Ποιες αξίες θα έπρεπε να έχουμε και σε τί θα έπρεπε να πιστεύουμε;». Όταν η ρητορική αντικαθιστά την πραγματικότητα, η κατευθυντήρια φιλοσοφία είναι παντελώς άχρηστη.

Όπως υποστηρίζουν οι δύο ακαδημαϊκοί του Stanford, «ο προορισμός είναι μέσα στον ίδιο τον οργανισμό -περισσότερο τον αναγνωρίζει κανείς ή τον ανακαλύπτει, παρά τον δημιουργεί. Αν θέσετε τίμια ερωτήματα σχετικά με τους λόγους που η εταιρεία σας κάνει αυτό που κάνει, θα αποκαλύψετε την λανθάνουσα φιλοσοφία της. Αλλά αν προσπαθήσετε να είστε υπερβολικά ιδεαλιστής, θα αποτύχετε».

Πώς αρθρώνει όμως κανείς αυτό που αποκαλύπτει; Η διατύπωση ενός οράματος πρέπει να είναι όλα αυτά που προηγούνται, αλλά δεν θα πρέπει να έχει «νήμα τερματισμού», έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να συνεχίζουν να επιδιώκουν την υλοποίησή του, ακόμα και μετά την ολοκλήρωση των βραχυπρόθεσμων αποστολών.

Για τον ίδιο λόγο, το όραμα θα πρέπει να είναι αρκετά φιλόδοξο. Κάθε εταιρικό όραμα που αξίζει να ονομάζεται έτσι, πρέπει να μην έχει χρονική προθεσμία και να έχει διάρκεια τουλάχιστον εκατό ετών, όπως πιστεύει ο J.Porras.

Πόσοι άλλοι, όμως, σκέπτονται όπως αυτός;