Πότε ο ηγέτης είναι πραγματικά... ηγέτης

Αν και σιωπηρά αρκετές φορές, τα ερωτήματα για το τι είναι μια αποτελεσματική ηγεσία στους σημερινούς μεταβαλλόμενους καιρούς μας γίνονται όλο και πιο επιτακτικά. Συμβαίνει όμως να είναι και πολυσύνθετα. Και η διάστρωση αυτή τα φέρνει στη σφαίρα της πολυπλοκότητας, όπως θα έλεγε και ο 104 χρονών Έντγκαρ Μορέν.

Όπως επισημαίνουν οι περισσότεροι ακαδημαϊκοί και ερευνητές σε θέματα ηγεσίας, δεν υπάρχει ένας γενικά αποδεκτός ορισμός για το τι σημαίνει ηγέτης. Όσον αφορά, μάλιστα, στις καλύτερες στρατηγικές ανάπτυξης και εφαρμογής μιας πετυχημένης ηγεσίας, οι θεωρίες είναι πολλές και συχνά αντιτιθέμενες.

Σύμφωνα με τη Ruth Wageman, Επισκέπτρια Καθηγήτρια στο Τμήμα Ψυχολογίας του Πανεπιστημίου Harvard, οι σωστές ερωτήσεις είναι εκείνες που θα δώσουν την απάντηση αν ένας ηγέτης είναι χαρισματικός και αν η επιρροή του στην ομάδα μπορεί να εμπνεύσει εξαιρετικά αποτελέσματα.

Για τη Wageman, η πρώτη ερώτηση που πρέπει να τίθεται σχετικά με την πορεία ενός ηγέτη δεν είναι κατά πόσο αυτός μπορεί να κάνει τη διαφορά, αλλά κάτω από ποιες συνθήκες η ηγεσία έχει ουσία. Στόχος της ερώτησης θα πρέπει να είναι ο θεμελιώδης και εμπειρικός διαχωρισμός των συνθηκών, κατά τις οποίες η συμπεριφορά των ηγετών επηρεάζει την απόδοση της ομάδας, ιδιαίτερα σε σύγκριση με τις περιπτώσεις εκείνες, όπου οι ηγετικές συμπεριφορές δε δημιουργούν καμία δυναμική.

Το συχνότερο λάθος όλων, στελεχών διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού και ακαδημαϊκών, έγκειται στο ότι θεωρούν τους ηγέτες ως τον σημαντικότερο παράγοντα επιρροής στην απόδοση μιας ομάδας.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, η δράση των ανώτερων στελεχών πράγματι προσδιορίζει την πορεία της συλλογικής δράσης. Είναι πολλές, ωστόσο, οι φορές όπου η μορφή που παίρνει η οργανωσιακή διάρθρωση επηρεάζει την απόδοση μιας ομάδας σε τέτοιο βαθμό, που είτε εξουδετερώνει, είτε ενδυναμώνει το ρόλο του ηγέτη. Είναι γεγονός, ότι οι περιορισμοί στις ομαδικές διαδικασίες, ακόμα και εκείνοι οι οποίοι δημιουργούνται στη βάση λειτουργίας της, μπορούν να εμποδίσουν την αυτονομία των στελεχών και την ευχέρειά τους να ηγηθούν.

Στο ίδιο κλίμα η R. Wageman επισημαίνει πως η έρευνα των στελεχών Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού δεν πρέπει να εστιάζει στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του εκάστοτε ηγέτη, αλλά στις αντιδράσεις του απέναντι σε συγκεκριμένες καταστάσεις. Οι χειρισμοί κάθε ηγέτη δεν είναι αρκετοί για να προσδιοριστεί η αποτελεσματικότητά του. Το ίδιο ισχύει και για τη συμπεριφορά του απέναντι σε κάθε περίσταση. Τις απαντήσεις για την επιτυχή καθοδήγησή του δίνει η αλληλόδραση ανάμεσα στα δύο στοιχεία.

Ανάλογα με την αντίδραση και τους χειρισμούς των ανώτατων στελεχών σε συγκεκριμένες καταστάσεις, μπορεί κανείς να σχηματίσει εικόνα για τον τρόπο που προτιμούν να λειτουργούν, τις πρακτικές που χρησιμοποιούν και την αποτελεσματικότητα των μέσων δράσης τους. Πριν από οποιοδήποτε συμπέρασμα, ωστόσο, τα στελέχη HR θα πρέπει να λάβουν υπόψη τους τους επιμέρους παράγοντες που καθορίζουν το βαθμό δυσκολίας και περιπλοκότητας κάθε ζητήματος.

Ανούσια είναι επιπρόσθετα, η αναζήτηση των στοιχειών εκείνων που συνθέτουν τα κοινά χαρακτηριστικά για όλους τους ηγέτες. Τα άτομα εκείνα που θα αξιολογήσουν την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας, θα πρέπει να σκεφτούν κατά πόσο η χαρισματική και η αναποτελεσματική ηγεσία συνιστούν διαφορετικά ως προς την ποιότητά τους φαινόμενα.

Σημαντικός αριθμός ερευνών έχουν διεξαχθεί για την αξιολόγηση τόσο της επίδρασης της συμπεριφοράς των ηγετών στους υφισταμένους τους και την απόδοση της ομάδας, όσο και τον αντίκτυπο των ομαδικών χειρισμών των υφισταμένων στις δράσεις των ηγετών. Στόχος τους είναι ο προσδιορισμός των στοιχείων εκείνων που καθορίζουν τις περισσότερο αποτελεσματικές και κατάλληλες δράσεις σε κάθε είδους περίσταση.

Η απόδοση των ηγετών στην εν λόγω έρευνα κυμαίνεται από χαμηλή έως εξαιρετικά υψηλή. Οι ηγέτες των οποίων η απόδοση βρίσκεται σε χαμηλά επίπεδα, σε σχέση με αυτούς που «βαθμολογήθηκαν» υψηλά, διαφοροποιούνται αποκλειστικά και μόνο ως προς τον τρόπο δράσης τους.

Βάσει της συγκεκριμένης έρευνας, το βασικό διακριτικό χαρακτηριστικό των επιτυχημένων ηγετών είναι η σοφία τους, η χρήση δηλαδή της εξυπνάδας, δημιουργικότητας και γνώσης τους για την προώθηση του κοινού καλού. Οι αναποτελεσματικοί ηγέτες, ωστόσο δεν στερούνται σοφίας. Συνήθως, πέφτουν θύματα γνωστικών ατοπημάτων και των φιλοδοξιών τους.

Εξαιρετική σημασία, επίσης, θα πρέπει να δοθεί όχι στις διαφορές των ηγετών και των υποστηρικτών τους, αλλά στη διαμόρφωση των ηθικών μοντέλων με τέτοιο τρόπο που ηγέτες και καθοδηγούμενοι να χαίρουν της ίδιας αντιμετώπισης.

Στην αναδραστική σχέση που δημιουργείται μεταξύ ανώτερων στελεχών και υπαλλήλων θα πρέπει να τεθεί ρητά, ότι οι ηγέτες είναι εν δυνάμει καθοδηγούμενοι και οι καθοδηγούμενοι εν δυνάμει ηγέτες. Κανένας επικεφαλής ομάδας δεν έχει απόλυτη εξουσία, οι πράξεις του πάντοτε εξαρτώνται από το σύνολο. Η ιδέα της «κοινής ηγεσίας» θα πρέπει να γίνει κατανοητή από όλους εκείνους που επιθυμούν να εμπνεύσουν τους συνεργάτες τους και να οδηγήσουν την ομάδα στην επιτυχία.

Τέλος, η R. Wageman επισημαίνει ότι ο προβληματισμός σχετικά με την εκπαίδευση ηγετικών στελεχών θα πρέπει να εστιάζει στο πώς τα άτομα αυτά θα διευκολυνθούν να μάθουν και όχι στα επιμέρους μαθήματα που πρέπει να πάρουν. Καθώς τα μαθησιακά μοντέλα ηγεσίας ποικίλουν, είναι πολύ πιθανό για τα στελέχη να εστιάσουν σε ασήμαντες πτυχές της διοίκησης μιας ομάδας.

Για την αντιμετώπιση αυτού του προβλήματος, στα άτομα που προετοιμάζονται να ηγηθούν θα πρέπει να δίνονται κίνητρα συνεχούς εκμάθησης, κυρίως μέσα από τα λάθη και τις εμπειρίες τους. Στην προσπάθειά τους αυτή, σημαντικό ρόλο έχει η συναισθηματική ωριμότητα. Για την απόκτησή της τα στελέχη θα πρέπει να λειτουργούν σε ασφαλή περιβάλλοντα, όπου θα δέχονται τη βοήθεια των συνεργατών τους.

Η συναισθηματική ωριμότητα δε συνιστά μια γνώση που μπορεί κάποιος να την αντιγράψει ή να τη μιμηθεί. Πρόκειται για ένα προσόν που καλλιεργείται με τον καιρό και αποκτιέται με συνεχή προσπάθεια και εκμάθηση.