Η στρατηγική για να χτίσει μια εταιρεία επενδυτική εμπιστοσύνη

Σε ένα περιβάλλον όπου η πρόσβαση σε κεφάλαια, η εμπιστοσύνη των επενδυτών και η προσέλκυση ταλέντων καθορίζουν την ανταγωνιστικότητα, η εταιρική διακυβέρνηση μετατρέπεται από κανονιστική υποχρέωση σε στρατηγικό πλεονέκτημα, λέει ο Αναστάσιος Παναγιωτόπουλος.

Σε συνέντευξή του στο Euro2day.gr, ο Αναστάσιος Παναγιωτόπουλος, επί μακρόν υψηλόβαθμο στέλεχος σε πολυεθνικές στην Ελλάδα και στο εξωτερικό και σήμερα managing partner στην Arsis Global Consulting, εξηγεί γιατί οι εταιρείες που επενδύουν σε σαφείς ρόλους, διαφάνεια και μηχανισμούς λογοδοσίας δημιουργούν πιο ανθεκτικούς οργανισμούς και ενισχύουν την εμπιστοσύνη της αγοράς.

Παράλληλα, αναλύει τις προκλήσεις της μετάβασης των οικογενειακών επιχειρήσεων σε πιο θεσμικά μοντέλα διοίκησης, τον ρόλο της αξιοκρατίας στην επιστροφή στελεχών από το εξωτερικό και το πώς η στρατηγική μπορεί να μεταφραστεί σε μετρήσιμα αποτελέσματα. Όπως τονίζει, η ποιότητα της διοίκησης δεν επηρεάζει μόνο την πορεία μιας εταιρείας, αλλά και την ίδια την ανταγωνιστικότητα της οικονομίας.

Αν αύριο καταργούνταν κάθε νομική υποχρέωση για εταιρική διακυβέρνηση, πόσες ελληνικές εταιρείες θα τη διατηρούσαν οικειοθελώς; Αν η απάντηση είναι «λίγες», μήπως δεν τη θεωρούν πραγματικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα;

Η εταιρική διακυβέρνηση συχνά θεωρείται απλώς μια τυπική συμμόρφωση με κανόνες. Στην πραγματικότητα όμως έχει δύο διαστάσεις. Η πρώτη είναι η κανονιστική: το ελάχιστο πλαίσιο που πρέπει να τηρεί μια εταιρεία για να είναι εντός νόμου. Η δεύτερη είναι η στρατηγική. Όταν μια επιχείρηση εφαρμόζει ισχυρή διακυβέρνηση για να μειώσει τον κίνδυνο, να αυξήσει τη διαφάνεια και να ενισχύσει την αξιοπιστία της απέναντι σε επενδυτές και συνεργάτες.

Αν αύριο καταργούνταν η νομική υποχρέωση, πιθανότατα κάποιες εταιρείες θα περιορίζονταν στα απολύτως βασικά. Όμως επιχειρήσεις με διεθνή δραστηριότητα ή ανάγκη πρόσβασης σε κεφάλαια δύσκολα θα εγκατέλειπαν ισχυρή διακυβέρνηση. Για αυτές, η εμπιστοσύνη και η αξιοπιστία είναι βασικά στοιχεία για να προσελκύσουν επενδυτές και να αναπτυχθούν.

Το πλεονέκτημα της καλής εταιρικής διακυβέρνησης φαίνεται στην πράξη, ξεκάθαροι ρόλοι, διαφάνεια στις αποφάσεις, σωστοί μηχανισμοί ελέγχου και αξιολόγηση απόδοσης. Εργαλεία όπως οι σαφείς περιγραφές θέσεων, η δίκαιη πολιτική αμοιβών και η μέτρηση στόχων βοηθούν μια εταιρεία να λειτουργεί με οργάνωση και συνέπεια. Παράλληλα, η σωστή διαχείριση των δεδομένων (data governance) γίνεται όλο και πιο σημαντική για την προστασία της αξιοπιστίας και της αξίας μιας επιχείρησης. Τελικά, η εταιρική διακυβέρνηση δεν είναι απλώς κανόνες. Είναι θεμέλιο εμπιστοσύνης που στηρίζει την ανάπτυξη των εταιρειών και ενισχύει την ανταγωνιστικότητα της οικονομίας.

Όταν ένα υψηλόβαθμο στέλεχος επιλέγει ανάμεσα σε υψηλότερη αμοιβή στο εξωτερικό και χαμηλότερη στην Ελλάδα, αλλά με αξιοκρατία και καθαρούς κανόνες, τι τελικά μετρά περισσότερο; Και τι δείχνει αυτή η επιλογή για τις προτεραιότητες της χώρας και των επιχειρήσεων;

Η επιλογή ενός υψηλόβαθμου στελέχους δεν βασίζεται μόνο στον μισθό. Οι αποδοχές έχουν σημασία, όμως σε αυτό το επίπεδο συχνά πιο καθοριστικός είναι ο τρόπος με τον οποίο λειτουργεί ένας οργανισμός. Τα στελέχη εξετάζουν αν υπάρχει αξιοκρατία στην πράξη, σαφής κατανομή ρόλων, υπευθυνότητα στις αποφάσεις και ένα περιβάλλον συνεργασίας με επαγγελματισμό. Εξίσου σημαντικό είναι να υπάρχουν σταθεροί κανόνες και προβλέψιμες διαδικασίες, ώστε το στέλεχος να μπορεί να εργαστεί με ασφάλεια και αποτελεσματικότητα.

Για αυτόν τον λόγο, αρκετά στελέχη μπορεί να αποδεχθούν ακόμη και χαμηλότερη αμοιβή, εφόσον το περιβάλλον τους προσφέρει κάτι πιο ουσιαστικό, εμπιστοσύνη, δικαιοσύνη στους κανόνες, δυνατότητα να επηρεάζουν αποφάσεις και να βλέπουν ότι η δουλειά τους έχει αποτέλεσμα και αναγνωρίζεται. Εκεί βρίσκεται και η ουσία της επανάκτησης γνώσης και ταλέντου, του λεγόμενου brain gain. Δεν πρόκειται μόνο για οικονομικό ζήτημα, αλλά και για ζήτημα θεσμών και κουλτούρας.

Παράλληλα, χρειάζεται να δούμε το θέμα σε ευρύτερη κλίμακα. Η Ελλάδα δεν είναι μόνο το κράτος εντός των συνόρων της, αλλά και η δυναμική ελληνική διασπορά. Πολλά στελέχη μπορούν να διατηρούν μια διπλή σύνδεση. Να εργάζονται διεθνώς, αλλά να μεταφέρουν γνώση, δίκτυα και εμπειρία σε ελληνικές επιχειρήσεις, πανεπιστήμια και οργανισμούς.

Για να λειτουργήσει όμως αυτή η στρατηγική, απαιτείται ένα αξιόπιστο περιβάλλον. Χρειάζονται σύγχρονες πρακτικές διοίκησης, δίκαιες διαδικασίες αξιολόγησης, δυνατότητες εξέλιξης και ισχυροί θεσμοί στο κράτος. Όταν υπάρχει διαφάνεια, λογοδοσία και αποτελεσματική δημόσια διοίκηση, τότε η χώρα γίνεται πιο ελκυστική για ταλέντα. Και αυτό τελικά μπορεί να αποδειχθεί πιο σημαντικό ακόμη και από τη διαφορά στις αμοιβές.

Η μετάβαση από μια οικογενειακή επιχείρηση σε θεσμικό οργανισμό είναι ένδειξη ωριμότητας ή αναγκαίος συμβιβασμός; Και τελικά, ποια είναι η πιο δύσκολη απόφαση για έναν ιδρυτή να ρισκάρει ή να κάνει πίσω την κατάλληλη στιγμή;

Η μετάβαση μιας οικογενειακής επιχείρησης σε πιο θεσμική μορφή οργάνωσης είναι συνήθως ένα βήμα ωριμότητας. Οι οικογενειακές επιχειρήσεις έχουν σημαντικά πλεονεκτήματα. Γρήγορες αποφάσεις, ισχυρή δέσμευση και καθαρή ταυτότητα. Όμως όσο μια επιχείρηση μεγαλώνει, μπαίνει σε νέες αγορές ή συνεργάζεται με τράπεζες και επενδυτές, η λειτουργία της γίνεται πιο σύνθετη. Τότε χρειάζονται πιο ξεκάθαροι κανόνες, ρόλοι και διαδικασίες. Η θεσμική οργάνωση δεν μειώνει τον ρόλο της οικογένειας· αντίθετα βοηθά να προστατευθούν τόσο η επιχείρηση όσο και οι ίδιοι οι ιδιοκτήτες.

Στην Ελλάδα πολλές επιχειρήσεις παραμένουν οικογενειακές και συχνά μέλη της οικογένειας αναλαμβάνουν σημαντικούς ρόλους λόγω εμπιστοσύνης. Αυτό είναι φυσικό. Όταν όμως οι ευθύνες δεν συμβαδίζουν πάντα με τις απαραίτητες δεξιότητες, μπορεί να δημιουργηθούν δυσκολίες. Σε αυτές τις περιπτώσεις οι εταιρείες δυσκολεύονται να προσελκύσουν ή να διατηρήσουν έμπειρα στελέχη που έχουν συνηθίσει να εργάζονται σε πιο οργανωμένα περιβάλλοντα.

Η μεγαλύτερη πρόκληση για έναν ιδρυτή δεν είναι συνήθως το ρίσκο, αλλά η εμπιστοσύνη να περάσει από τον προσωπικό έλεγχο σε ένα σύστημα που λειτουργεί με κανόνες. Για να γίνει αυτό χρειάζονται βασικά εργαλεία διοίκησης, όπως σαφείς περιγραφές θέσεων, αξιολόγηση απόδοσης, δίκαιη πολιτική αμοιβών και σχεδιασμός διαδοχής. Όταν όλα αυτά εφαρμόζονται σωστά, δημιουργείται ένα περιβάλλον εμπιστοσύνης που βοηθά τα στελέχη να αποδώσουν και την επιχείρηση να συνεχίσει να αναπτύσσεται.

Οι περισσότερες εταιρείες έχουν στρατηγικά σχέδια, αλλά λίγες τα εφαρμόζουν με συνέπεια. Όταν η εκτέλεση αποτυγχάνει, φταίει κυρίως η κουλτούρα ή η έλλειψη ξεκάθαρης λογοδοσίας; Και τελικά, ποιος πληρώνει το κόστος;

Κατά τη γνώμη μου, πολλές επιχειρήσεις δεν αποτυγχάνουν επειδή τους λείπουν οι ιδέες ή η στρατηγική. Αποτυγχάνουν επειδή η στρατηγική δεν μετατρέπεται σε καθημερινή λειτουργία. Για να υλοποιηθεί μια στρατηγική πρέπει να μεταφραστεί σε σαφείς στόχους, μετρήσιμους δείκτες, ξεκάθαρους υπεύθυνους και τακτική ανασκόπηση της προόδου. Όταν αυτά δεν υπάρχουν, ο οργανισμός χάνει τον συντονισμό του και η κατεύθυνση γίνεται ασαφής.

Συχνά τίθεται το ερώτημα αν πιο σημαντική είναι η κουλτούρα ή η λογοδοσία. Στην πραγματικότητα, τα δύο αυτά στοιχεία λειτουργούν μαζί. Η κουλτούρα εκφράζει τις καθημερινές συμπεριφορές μέσα στον οργανισμό, ενώ η λογοδοσία εξασφαλίζει ότι αυτές οι συμπεριφορές οδηγούν σε αποτέλεσμα. Χωρίς λογοδοσία, η κουλτούρα μένει απλώς μια ιδέα. Χωρίς κουλτούρα, η λογοδοσία γίνεται μια άκαμπτη διαδικασία. Η ισορροπία των δύο δημιουργεί πειθαρχία, σαφήνεια και επαγγελματισμό.

Για να επιτευχθεί αυτή η ισορροπία χρειάζονται συγκεκριμένα εργαλεία διοίκησης. Ο πίνακας ισορροπημένων δεικτών (Balanced Scorecard) βοηθά να υπάρχει κοινή κατανόηση της στρατηγικής. Οι σαφείς περιγραφές θέσεων και η αξιολόγηση απόδοσης συνδέουν τον ρόλο με το αποτέλεσμα. Παράλληλα, οι ευέλικτες μορφές εργασίας και οι ομάδες έργου μπορούν να ενισχύσουν τη συνεργασία και να μειώσουν τη γραφειοκρατία.

Όταν όμως η εκτέλεση αποτυγχάνει, το κόστος είναι μεγάλο. Πλήττονται οι μέτοχοι, οι εργαζόμενοι και οι πελάτες. Μακροπρόθεσμα, επηρεάζεται και η ανταγωνιστικότητα της ίδιας της οικονομίας.

Αν αύριο οι επενδυτές σταματούσαν να ρωτούν για ESG, πόσες εταιρείες θα συνέχιζαν τις ίδιες πρωτοβουλίες; Και αν η βιωσιμότητα δεν επηρεάζει bonus, διοίκηση και επενδυτικές αποφάσεις, είναι πράγματι στρατηγική;

Η βιωσιμότητα γίνεται πραγματική στρατηγική μόνο όταν ενσωματώνεται στον τρόπο διοίκησης μιας επιχείρησης. Αν δεν επηρεάζει τις επενδυτικές αποφάσεις, τη διαχείριση κινδύνου, την αξιολόγηση των στελεχών και την πολιτική αμοιβών, τότε συχνά παραμένει απλώς ένα σύνολο αποσπασματικών πρωτοβουλιών. Η ουσιαστική αξία δημιουργείται όταν η βιωσιμότητα αποτελεί μέρος της καθημερινής λειτουργίας και της εταιρικής διακυβέρνησης. Στο πλαίσιο του ESG, το περιβαλλοντικό σκέλος είναι σημαντικό, αλλά εξίσου κρίσιμα είναι το κοινωνικό (social) και η εταιρική διακυβέρνηση (Governance). Εκεί ανήκουν η εταιρική κουλτούρα, οι αξίες και οι κανόνες συμπεριφοράς, καθώς και πρακτικές όπως η αξιολόγηση απόδοσης, η ανάπτυξη δεξιοτήτων και ο σχεδιασμός διαδοχής στελεχών.

Παράλληλα, η ευρωπαϊκή πραγματικότητα επηρεάζεται έντονα από το δημογραφικό ζήτημα. Η μείωση του πληθυσμού σημαίνει ότι οι επιχειρήσεις θα χρειαστεί να εντάξουν ανθρώπους από διαφορετικές χώρες και πολιτισμούς. Η επιτυχής ένταξη απαιτεί εκπαίδευση, κατανόηση της διαφορετικότητας και οργανωμένη υποστήριξη. Σε αυτό το πλαίσιο, τα πανεπιστήμια μπορούν να παίξουν σημαντικό ρόλο, προσελκύοντας φοιτητές από το εξωτερικό και ενισχύοντας τη μακροπρόθεσμη ανάπτυξη της χώρας.

Έχοντας συνεργαστεί με διοικήσεις σε φάσεις ανάπτυξης, κρίσης και μετασχηματισμού, ποιο μοτίβο επαναλαμβάνεται όταν μια στρατηγική δεν αποδίδει; Και τι ξεχωρίζει τις εταιρείες που τελικά καταφέρνουν να γυρίσουν το παιχνίδι;

Ένα από τα πιο συχνά μοτίβα αποτυχίας στις επιχειρήσεις είναι ότι η στρατηγική παραμένει ένα θεωρητικό κείμενο και δεν μετατρέπεται σε λειτουργικό σύστημα. Συχνά παρατηρείται καθυστέρηση στην αναγνώριση της πραγματικότητας, αποφυγή δύσκολων αποφάσεων, ασάφεια ρόλων και διάχυση ευθυνών. Όταν ένας οργανισμός λειτουργεί προσωποκεντρικά, η απόδοσή του εξαρτάται από συγκεκριμένα πρόσωπα. Αντίθετα, όταν λειτουργεί με θεσμούς και σαφείς διαδικασίες, γίνεται πιο σταθερός και ανθεκτικός. Οι επιχειρήσεις που καταφέρνουν να αλλάξουν πορεία έχουν ορισμένα κοινά χαρακτηριστικά. Πρώτα απ’ όλα κάνουν ειλικρινή διάγνωση της κατάστασης χωρίς ωραιοποιήσεις.

Παράλληλα επενδύουν σε ισχυρές βασικές λειτουργίες, όπως το οικονομικό τμήμα, το ανθρώπινο δυναμικό και τα πληροφοριακά συστήματα, που πρέπει να λειτουργούν ως πραγματικοί συνεργάτες της διοίκησης. Επίσης, οργανώνουν τη συνεργασία μέσα από διαδικασίες και κοινές προτεραιότητες, περιορίζοντας τη μικροδιαχείριση. Σημαντικό ρόλο παίζει και η ηγετική ωριμότητα, οι οργανισμοί χρειάζονται ηγέτες που καθοδηγούν και αναπτύσσουν τους ανθρώπους τους.

Τέλος, οι επιτυχημένες επιχειρήσεις επενδύουν στον ψηφιακό μετασχηματισμό και στη σωστή αξιοποίηση δεδομένων. Παράλληλα, ενισχύουν τη σύνδεση με διεθνή οικοσυστήματα και τη διασπορά, δημιουργώντας γέφυρες γνώσης και καινοτομίας που ενισχύουν την ανταγωνιστικότητά τους.