Πώς ανίκανοι άνθρωποι κερδίζουν τις θέσεις εξουσίας

Γιατί οι ανίκανοι άνθρωποι καταλήγουν σε θέσεις εξουσίας; Μια ομάδα ερευνητών με επικεφαλής την Shilaan Alzahawi του Πανεπιστημίου του Στάνφορντ πιστεύει ότι έχει βρει εν μέρει την απάντηση. Η ερευνητική ομάδα ζήτησε από 472 συμμετέχοντες σε ένα πρόγραμμα εκπαίδευσης στελεχών να αυτοαξιολογήσουν το επίπεδο φιλοδοξίας τους.

Στη συνέχεια, αξιολογήθηκαν από τους συναδέλφους, τους υφισταμένους και τους διευθυντές τους σε δέκα ηγετικές δεξιότητες, συμπεριλαμβανομένης της ικανότητάς τους να παρακινούν τους άλλους, να διαχειρίζονται συνεργατική εργασία, να καθοδηγούν και να αναπτύσσουν ταλέντα, καθώς και να παρουσιάζουν και να επικοινωνούν ιδέες. Αξιολόγησαν επίσης αυτές τις δέκα δεξιότητες οι ίδιοι. Τα αποτελέσματα έδειξαν ότι δεν υπήρχε συσχέτιση μεταξύ φιλοδοξίας και ηγετικής ικανότητας.

Στη συνέντευξη που ακολουθεί και που η επίκουρη καθηγήτρια Management στο πανεπιστήμιο Στανφορντ, Shilaan Alzahawi παραχώρησε στο Harvard Business Review (HBR) και στον Eben Harrell, παρέχονται χρήσιμες διευκρινήσεις και ερμηνείες, περί την προαναφερόμενη έρευνα:

HBR: Ποια είναι μια πρώτη βασική διαπίστωση σας από την έρευνα για τη σχέση φιλοδοξίας, ικανότητας και εξουσίας;

Shilaan Alzahawi: Τα αποτελέσματα της μελέτης μας αρχικά μας εξέπληξαν. Οι κοινωνικοί επιστήμονες πιστεύουν εδώ και καιρό ότι οι ιεραρχίες είναι διαδεδομένες στην κοινωνία επειδή είναι λειτουργικές, πράγμα που σημαίνει ότι οι ομάδες παρέχουν υψηλότερη θέση στα μέλη που συμβάλλουν περισσότερο στην επιτυχία τους.

Το έργο του Cameron Anderson, καθηγητή στη Σχολή Διοίκησης Επιχειρήσεων Haas στο Πανεπιστήμιο της Καλιφόρνια στο Μπέρκλεϊ, υποστηρίζει αυτή την άποψη: τα ευρήματά τους έδειξαν ότι οι αντιλήψεις των ανθρώπων για την κοινωνική τους θέση μέσα σε ομάδες τείνουν να είναι εξαιρετικά ακριβείς και ότι τα άτομα στοχεύουν σε υψηλότερη κοινωνική θέση μόνο εάν πιστεύουν ότι μπορούν να προσθέσουν μεγαλύτερη αξία στην ομάδα. Επομένως, θα μπορούσατε να περιμένετε από πιο ικανούς ανθρώπους να εκφράζουν μεγαλύτερη ηγετική φιλοδοξία. Αλλά όταν βλέπουμε πόσα ανίκανα άτομα ηγούνται εταιρειών, σχολείων, ακόμη και χωρών, σκεφτήκαμε: «Η ηγετική φιλοδοξία μπορεί να μην είναι ένας πολύ καλός δείκτης ικανότητας».

HBR: Όταν οι ανίκανοι άνθρωποι φτάνουν σε επίπεδα πέρα από τις δυνατότητές τους, δεν τους το ενημερώνει ο οργανισμός;

Στερεά έρευνα που χρονολογείται από τη δεκαετία του 1960 δείχνει ότι οι άνθρωποι λαχταρούν θετική ανατροφοδότηση και προτιμούν να αποφεύγουν και να δικαιολογούν την αρνητική ανατροφοδότηση. Επιπλέον, διστάζουμε να μεταφέρουμε κακά νέα. Αντί να τα μεταφέρουμε άμεσα, τα ζαχαρώνουμε. Ως αποτέλεσμα, πολλοί εργαζόμενοι στην εργασία καταλήγουν να πιστεύουν ότι είναι πιο ικανοί από ό,τι είναι στην πραγματικότητα -κάτι που μπορεί να τους οδηγήσει στο να πιστέψουν ότι είναι κατάλληλοι για μια ηγετική θέση.

Αυτές οι λανθασμένες αντιλήψεις συχνά συνδυάζονται με κάτι που ονομάζεται παρακινημένη συλλογιστική: Οι ηγετικές θέσεις συνοδεύονται από σημαντικές αυξήσεις στις αποδοχές, την αυτονομία και το κύρος, και η επιθυμία για αυτά τα πράγματα μπορεί να οδηγήσει τους ανθρώπους να αξιολογούν ανακριβώς τον εαυτό τους.

Η μελέτη σας περιελάμβανε διευθυντές που παρακολουθούσαν ένα πρόγραμμα εκπαίδευσης στελεχών σε ένα κορυφαίο αμερικανικό πανεπιστήμιο. Ίσως αυτή η ομάδα υπέφερε από υπερβολική αυτοπεποίθηση;

Για να αποφύγουμε την προκατάληψη επιλογής, διεξήγαμε μια άλλη μελέτη που ήταν αντιπροσωπευτική των Αμερικανών ενηλίκων ως προς το φύλο, την ηλικία, τη γεωγραφική θέση, τη φυλή και την εθνικότητα, καθώς και το εισόδημα. Ρωτήσαμε τους συμμετέχοντες για το επίπεδο φιλοδοξίας τους και οι απαντήσεις τους αποκάλυψαν μεγαλύτερη διακύμανση από εκείνες των στελεχών.

Στη συνέχεια, αναθέσαμε τυχαία στους συμμετέχοντες έναν ρόλο ηγέτη ή μέλους ομάδας.

Γιατί οι φιλόδοξοι άνθρωποι είναι πιο πιθανό να προαχθούν σε ηγετικές θέσεις;

Σε περιβάλλοντα με περιορισμένη πληροφόρηση, όπως οι συνεντεύξεις, είναι δύσκολο να αξιολογηθεί η ηγετική ικανότητα. Οι υπεύθυνοι προσλήψεων ενδέχεται να ερμηνεύσουν εσφαλμένα ένα χαρακτηριστικό όπως η φιλοδοξία ως δείκτη ικανότητας. Για παράδειγμα, επειδή τα φιλόδοξα άτομα δίνουν έμφαση στο κίνητρο, τη δέσμευση και την αποφασιστικότητά τους, οι υπεύθυνοι προσλήψεων υποθέτουν ότι θα είναι πιο αποτελεσματικά και ως εκ τούτου, είναι πιο πιθανό να επιλέξουν αυτούς τους υποψηφίους για ηγετικές θέσεις. Επιπλέον, τα φιλόδοξα άτομα είναι πιο πιθανό να επιδιώξουν ευκαιρίες προαγωγής, αυξάνοντας τις πιθανότητές τους να ανέλθουν στην ιεραρχία.

Η εργασία σας βασίστηκε σε υποκειμενικές αξιολογήσεις και όχι σε αντικειμενικά αποτελέσματα. Είναι πιθανό τα φιλόδοξα άτομα να είναι απλώς λιγότερο αρεστά από εκείνα που είναι λιγότερο φιλόδοξα;

Στην επακόλουθη μελέτη μας, αναθέσαμε τυχαία στους συμμετέχοντες τον ρόλο του υπεύθυνου λήψης αποφάσεων (υπεύθυνου για την πρόσληψη ενός νέου Οικονομικού Διευθυντή από μια λίστα υποψηφίων) ή του κατώτερου υπαλλήλου εντός μιας ομάδας. Χωρίς τη γνώση των ηγετών ή της ομάδας, παρείχαμε στα μέλη της ομάδας διάφορες πληροφορίες σχετικά με τους υποψηφίους. Κάθε άτομο είχε ένα διαφορετικό κομμάτι του παζλ. Θέλαμε να μάθουμε αν οι ηγέτες ήταν σε θέση να αναδείξουν τις κρυφές πληροφορίες κατευθύνοντας αποτελεσματικά τη συζήτηση της ομάδας. Χρησιμοποιώντας αυτήν την πιο αντικειμενική προσέγγιση, διαπιστώσαμε και πάλι έλλειψη συσχέτισης μεταξύ φιλοδοξίας και ηγετικής ικανότητας.

Η ηγεσία απαιτεί θυσίες: να μην μετράμε τις ώρες, να αναλαμβάνουμε την ευθύνη για την αποτυχία, και ούτω καθεξής. Γίνεται η φιλοδοξία πιο χρήσιμη με την πάροδο του χρόνου, αν κάνει τους ηγέτες να «κρατιούνται» ενώ λιγότερο φιλόδοξοι ηγέτες μπορεί να τα παρατήσουν;

Ίσως, αλλά οι οργανισμοί λαμβάνουν όλο και περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τη συμπεριφορά και την απόδοση ενός ηγέτη με την πάροδο του χρόνου, επομένως η φιλοδοξία μπορεί να καθίσταται όλο και λιγότερο παράγοντας για την παραμονή στην εξουσία. Αλλά αυτό είναι απλώς μια υπόθεση -χρειάζεται περισσότερη έρευνα. Επίσης, κατάγομαι από την Ολλανδία, όπου δίνουμε προτεραιότητα στην ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, επομένως δεν συμφωνώ απαραίτητα με την ιδέα ότι η ηγεσία απαιτεί να μην μετράμε τις ώρες.

Αυτό είναι ένα απόλυτα έγκυρο επιχείρημα. Μήπως η έρευνα προτείνει έναν καλύτερο τρόπο επιλογής ηγετών;

Συμβουλεύουμε τους οργανισμούς να μην θεωρούν τη φιλοδοξία ως βασικό παράγοντα στη διαδικασία επιλογής. Αντίθετα, θα πρέπει να επικεντρώνονται σε αναγνωρισμένα χαρακτηριστικά, όπως η νοημοσύνη και η κοινωνικότητα, ως δείκτες αποτελεσματικότητας της ηγεσίας.

Επιπλέον, έχουν συμφέρον να αντλούν από μια ευρύτερη και πιο αντιπροσωπευτική ομάδα υποψηφίων και να προσελκύουν άτομα που δεν είναι πολύ φιλόδοξα αλλά έχουν ισχυρό ηγετικό δυναμικό.

Υπάρχει κίνδυνος να πιέσουμε άτομα να αναλάβουν ηγετικούς ρόλους που δεν θέλουν να αναλάβουν;

Δεν πιστεύω ότι η επιβολή ηγετών σε ανθρώπους αποτελεί βιώσιμη λύση. Από την άλλη πλευρά, είναι πιθανό πολλοί άνθρωποι που θα μπορούσαν να γίνουν εξαιρετικοί ηγέτες να μην έχουν αυτοπεποίθηση ή απλώς να μην βλέπουν τον εαυτό τους στα προφίλ των ηγετών που παρατηρούν γύρω τους. Όταν συζητάμε την έρευνά μας, οι άνθρωποι συχνά μας λένε ότι γνωρίζουν άτομα που ταιριάζουν σε αυτήν την περιγραφή. Δεδομένης της ευκαιρίας, αυτά τα άτομα θα ευδοκιμήσουν. Ελπίζουμε ότι οι εταιρείες θα βρουν πώς να στοχεύσουν αυτούς τους ήσυχους αλλά υψηλού δυναμικού υπαλλήλους και να ενισχύσουν την αυτοπεποίθηση τους, ώστε να μην απορρίψουν ευκαιρίες ηγεσίας στο μέλλον.

* Ο Eben Harrell είναι αρχισυντάκτης του Harvard Business Review.