Συνέντευξη στη Δέσποινα Καραγιαννοπούλου
Οι αλλεπάλληλες κρίσεις των τελευταίων ετών δοκίμασαν τις αντοχές της ιδιωτικής Υγείας, επιβαρύνοντας λειτουργικά κόστη και επενδυτικά σχέδια, χωρίς όμως να ανακόψουν τη δυναμική του κλάδου. Ο Ανδρέας Καρταπάνης, πρόεδρος & διευθύνων σύμβουλος του νοσοκομείου ΥΓΕΙΑ, αναδεικνύει την ανάγκη για σταθερό θεσμικό πλαίσιο, τη στήριξη των επενδύσεων και την ουσιαστική συνεργασία δημόσιου και ιδιωτικού τομέα.
Την τελευταία δεκαετία, η Υγεία -άρα και τα νοσοκομεία- βρίσκεται σε αναταραχή. Οι ιδιωτικές κλινικές απέδειξαν, ιδίως με την πανδημία, ότι μπορούν να αντέξουν τις κρίσεις. Με τι αντίτιμο, όμως, και πόσο φρενάρουν τα αναπτυξιακά τους πλάνα;
Η τελευταία δεκαετία ήταν πράγματι μια περίοδος συνεχών δοκιμασιών για την ελληνική Υγεία. Οικονομική κρίση και δημοσιονομικοί περιορισμοί είχαν ως αποτέλεσμα την αύξηση του λειτουργικού κόστους (ενέργεια, αναλώσιμα, μισθολόγιο), χωρίς ανάλογη αναπροσαρμογή των τιμολογίων, ιδίως στις συμβάσεις με ΕΟΠΥΥ.
Η πανδημία, η ενεργειακή κρίση, ο πληθωρισμός, το αυξημένο κόστος προμηθειών και οι ελλείψεις σε ανθρώπινο δυναμικό που δημιούργησε τεράστιες δυσκολίες προσέλκυσης και διακράτησης εξειδικευμένου ιατρικού προσωπικού και όχι μόνο, λόγω brain drain, δημιούργησαν ένα ιδιαίτερα απαιτητικό περιβάλλον για όλους τους παρόχους Υγείας.
Οι ιδιωτικές κλινικές απέδειξαν ότι μπορούν να σταθούν όρθιες και να στηρίξουν ουσιαστικά το σύστημα Υγείας. Ιδίως την περίοδο της πανδημίας, οι ιδιωτικές κλινικές επωμίστηκαν μεγάλο μέρος του φορτίου χωρίς ουσιαστική αποζημίωση. Το κόστος της κρίσης ήταν μεγάλο και το αντίτιμο ήταν σημαντικό, όπως αυξημένες λειτουργικές δαπάνες, επενδύσεις σε υποδομές ασφαλείας, αναδιοργάνωση υπηρεσιών, ενίσχυση προσωπικού, προμήθεια εξοπλισμού και αναλώσιμων σε πολύ υψηλότερες τιμές, καθώς και καθυστερήσεις σε αναπτυξιακά έργα.
Ωστόσο, η ιδιωτική Υγεία απέδειξε ανθεκτικότητα γιατί λειτουργεί με κριτήρια αποδοτικότητας, ευελιξία στη λήψη αποφάσεων και κουλτούρα συνεχούς βελτίωσης. Οι κρίσεις δεν ακυρώνουν τα αναπτυξιακά μας πλάνα, αλλά συχνά τα επιβραδύνουν ή μας αναγκάζουν να τα επανασχεδιάσουμε. Τα αναθεωρούμε, τα ιεραρχούμε εκ νέου και ενίοτε τα κατευθύνουμε σε τομείς που αναδεικνύονται ως κρίσιμοι.
Το συνεχές κλίμα αβεβαιότητας δυσχεραίνει τον μακροπρόθεσμο επενδυτικό σχεδιασμό. Η ανάπτυξη στον χώρο της Υγείας απαιτεί σταθερότητα, προβλεψιμότητα και μακροπρόθεσμο σχεδιασμό. Παρ’ όλα αυτά, η ανάγκη για ποιοτικές υπηρεσίες Υγείας παραμένει ισχυρή και αυτό μας δίνει κίνητρο να συνεχίζουμε.
Δυστυχώς, η Πολιτεία δεν δημιουργεί κίνητρα για την ανάπτυξη της ποιότητας στον ιδιωτικό τομέα και ό,τι γίνεται προς αυτή την κατεύθυνση από τα ιδιωτικά νοσοκομεία είναι γιατί τα ίδια, ίσως και όχι όλα, επιθυμούν να κινηθούν στην ανάπτυξη της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών.
Χαρακτηριστικό παράδειγμα η εγκατάλειψη της εφαρμογής των ποιοτικών κριτηρίων στη συνεργασία με τον ΕΟΠΥΥ. Αν και θεσμοθετημένα μετά από μία μακρά περίοδο διαβουλεύσεων, τελικά πολιτικές σκοπιμότητες όχι μόνο οδήγησαν στην ανατροπή τους, αλλά και δημιούργησαν δύο προϋπολογισμούς στον ΕΟΠΥΥ, ένα για μικρούς και ένα για μεγάλους παρόχους, με αποτέλεσμα το clawback για τις μικρές κλινικές, με χαμηλή βαθμολογία στα θεσμοθετημένα ποιοτικά κριτήρια, να είναι σχεδόν μηδενικό.
Ποια μαθήματα έχετε πάρει από όλες αυτές τις κρίσεις και πώς έχετε αμυνθεί ως Όμιλος;
Από κάθε κρίση εξάγουμε συγκεκριμένα λειτουργικά και στρατηγικά συμπεράσματα. Το βασικό μάθημα είναι ότι η ανθεκτικότητα χτίζεται καθημερινά, μέσα από σωστή οργάνωση, ευελιξία, επενδύσεις στην τεχνολογία, εκπαίδευση του προσωπικού και ισχυρές διαδικασίες.
Ως Όμιλος μάθαμε ότι δεν αρκεί να λειτουργείς καλά σε κανονικές συνθήκες. Πρέπει να μπορείς να λειτουργείς αποτελεσματικά και σε συνθήκες πίεσης. Για τον λόγο αυτό επενδύσαμε σε καλύτερη επιχειρησιακή συνέχεια, σε αναβάθμιση υποδομών, σε συστήματα ελέγχου κόστους και σε πιο ευέλικτες διαδικασίες προμηθειών. Ένας υγιής ισολογισμός είναι προϋπόθεση επιβίωσης, όχι πολυτέλεια. Επενδύσαμε σε ψηφιακά εργαλεία. Η τηλεϊατρική, τα ψηφιακά συστήματα διαχείρισης ασθενών και η αυτοματοποίηση διαδικασιών δεν είναι πλέον επιλογή, είναι ανάγκη.
Παράλληλα, δώσαμε ιδιαίτερη έμφαση στο ανθρώπινο δυναμικό. Επενδύουμε συστηματικά στη διακράτηση ταλέντων μέσω ανταγωνιστικών αμοιβών, εκπαίδευσης και ευέλικτων μοντέλων εργασίας. Οι γιατροί, οι νοσηλευτές και το διοικητικό προσωπικό είναι η πραγματική δύναμη κάθε μονάδας Υγείας. Η δημιουργία ασφαλούς εργασιακού περιβάλλοντος αποτέλεσε προτεραιότητα.
Ένα ακόμη σημαντικό μάθημα είναι η ανάγκη για διαφοροποίηση. Δεν μπορεί ένας οργανισμός Υγείας να εξαρτάται από έναν μόνο τύπο δραστηριότητας ή από περιορισμένο αριθμό προμηθευτών. Η διαφοροποίηση υπηρεσιών, συνεργασιών και πηγών εφοδιασμού μειώνει τον κίνδυνο και ενισχύει τη βιωσιμότητα. Η ευελιξία επαναδιάταξης πόρων και η ικανότητα γρήγορης προσαρμογής είναι αυτά που μας διαφοροποιούν από το δημόσιο σύστημα.
Με ποιες παρεμβάσεις η Πολιτεία θα μπορούσε να θωρακίσει τις ιδιωτικές κλινικές;
Η ιδιωτική Υγεία δεν ζητά επιδοτήσεις, ζητά ένα δίκαιο και σταθερό επιχειρηματικό περιβάλλον. Πρώτα απ’ όλα χρειάζεται ένα σταθερό και προβλέψιμο θεσμικό και οικονομικό πλαίσιο. Χρειάζεται στρατηγική, διάλογος και συνεργασία δημόσιου και ιδιωτικού τομέα. Στο ενεργειακό κόστος, θα μπορούσαν να υπάρξουν στοχευμένα μέτρα στήριξης, καθώς οι κλινικές είναι ενεργοβόρες μονάδες που λειτουργούν αδιάκοπα. Επιδοτήσεις, φορολογικά κίνητρα για ενεργειακή αναβάθμιση, προγράμματα εγκατάστασης φωτοβολταϊκών και ταχύτερη αδειοδότηση σχετικών έργων θα βοηθούσαν σημαντικά.
Για τα ιατροτεχνολογικά υλικά, είναι κρίσιμο να υπάρξει εθνικός σχεδιασμός εφοδιαστικής ασφάλειας. Η δημιουργία στρατηγικών αποθεμάτων, η διευκόλυνση εισαγωγών όταν υπάρχουν ελλείψεις και η ενίσχυση αξιόπιστων προμηθευτικών αλυσίδων μπορούν να προστατεύσουν τόσο τις κλινικές όσο και τους ασθενείς.
Σε ό,τι αφορά τις επενδύσεις, η Πολιτεία πρέπει να δώσει σαφές μήνυμα ότι η Ελλάδα είναι φιλικός προορισμός για κεφάλαια στην Υγεία. Αυτό σημαίνει σταθερή φορολογία, αξιοποίηση πόρων του Ταμείου Ανάκαμψης, κίνητρα για τεχνολογικό εκσυγχρονισμό και περιορισμό αντικινήτρων που επιβαρύνουν τη βιωσιμότητα των παρόχων.
Τέλος, ο ιατρικός τουρισμός χρειάζεται εθνική στρατηγική, διεθνή προβολή, πιστοποιήσεις ποιότητας και ειδικά κίνητρα για επενδύσεις σε υπηρεσίες υψηλής εξειδίκευσης. Σημαντικό πρόβλημα για την ανάπτυξη της ανταγωνιστικότητας της Ελλάδας στο πεδίο του ιατρικού τουρισμού είναι ο ΦΠΑ 24% που επιβάλλεται στις υπηρεσίες Υγείας, κατάλοιπο της περιόδου της οικονομικής κρίσης. Η Ελλάδα διαθέτει εξαιρετικό ιατρικό δυναμικό και ισχυρό τουριστικό brand. Το ζητούμενο είναι να τα συνδέσουμε οργανωμένα και αποτελεσματικά.
Η Πολιτεία πρέπει να αντιμετωπίσει την ιδιωτική Υγεία ως στρατηγικό εταίρο και όχι ως ανταγωνιστή του δημόσιου συστήματος. Η ανθεκτικότητα που επιδείξαμε στις κρίσεις είναι ένα εθνικό πλεονέκτημα που αξίζει να θωρακιστεί θεσμικά.