Υπάρχει ένας ξεκάθαρος, άτυπος κανόνας στο stand-up comedy: ο κωμικός πρέπει να ρωτά «Ναι, και;». Οι καλλιτέχνες υποτίθεται ότι, για να αυτοσχεδιάσουν, πρέπει να δέχονται κάθε νέα ατάκα-ιδέα που τους ρίχνει το κοινό στη σκηνή -όπως «Φοράς ένα καπέλο!» ή «Είμαστε στο New Jersey!»- και μετά να δημιουργήσουν μια αίσθηση απόλυτης αβεβαιότητας σχετικά με το πού μπορεί να οδηγηθεί η ιστορία.
Στην αναταραχή της πανδημίας, όταν οι τυπικοί κανόνες για τη λειτουργία μιας εταιρείας παραμερίστηκαν, κάποιοι επιχειρηματικοί ηγέτες φάνηκε να υιοθετούν τον κανόνα των κωμικών.
Ο Elon Musk, για παράδειγμα, ο διευθύνων σύμβουλος του Twitter, διαμορφώνει τους κανόνες της εταιρείας εν κινήσει, μερικές φορές σε μια προφανή προσπάθεια διακωμώδησης. Αποφάσισε για το αν θα επαναφέρει τον πρώην πρόεδρο Donald J. Trump στην πλατφόρμα μέσω δημοσκόπησης στο Twitter. Στη συνέχεια μοιράστηκε ένα πρόστυχο αστείο σχετικά με αυτό. Μπήκε στο γραφείο την πρώτη του μέρα κουβαλώντας έναν νεροχύτη. Η ηγετική του θητεία φάνταζε μερικές φορές να στρέφεται προς το χάος, με ένα πακετάρισμα κωμωδίας.
«Είναι κάτι πολύ περισσότερο από διαφάνεια», είπε ο Bob Faw, επιχειρηματικός σύμβουλος. «Σκέφτεται δυνατά».
Ο Sam Bankman-Fried, ο οποίος έχει κατηγορηθεί για διασπάθιση δισεκατομμυρίων δολαρίων από κεφάλαια πελατών για να στηρίξει τον επιχειρηματικό του όμιλο FTX, ο οποίος κατέρρευσε, έχει επίσης επιδείξει μια αμφιλεγόμενη συμπεριφορά όσον αφορά τον τρόπο με τον οποίο τελευταία παίρνει αποφάσεις:
«Αυτοσχεδιάζω», είπε ο Bankman-Fried στους «New York Times», αναφερόμενος στα μυστηριώδη tweets του. «Νομίζω ότι ήρθε η ώρα».
Ακόμη και από σημαντικούς επιχειρηματίες, όχι όπως ο Bankman-Fried ή ο Musk -δηλαδή ανθρώπους που δεν αντιμετωπίζουν πιθανές νομικές συνέπειες από τις πράξεις τους ή δεν έχουν προχωρήσει σε μαζικές απολύσεις - τα τελευταία δύο χρόνια έχει απαιτηθεί ασυνήθιστο επίπεδο αντοχής στις ραγδαίες αλλαγές.
Πολλά στελέχη αντιμετώπισαν αγορές-ασανσέρ, τον αυξανόμενο πληθωρισμό και αλυσίδες εφοδιασμού γεμάτες εμπόδια και λακκούβες: έφτιαξαν σχέδια επιστροφής στο γραφείο, τα πάγωσαν για τις παραλλαγές Delta και Omicron και στη συνέχεια επιχείρησαν να τα επαναφέρουν. Πενταετή πλάνα ακυρώθηκαν. Ακόμη και τα πεντάμηνα πλάνα έμοιαζαν αναξιόπιστα. Τα αφεντικά αποδέχτηκαν ότι δεν γνώριζαν όλες τις απαντήσεις και αυτό το γνωστοποίησαν στις ομάδες τους. Κάποιοι το έκαναν αρκετά καλά.
Όμως, ορισμένα «αστέρια» της τεχνολογίας, ιδιαίτερα ο Musk, έχουν οδηγήσει την έννοια της υπερεντιμότητας και της αβεβαιότητας σε νέα άκρα. «Πρόκειται για ηγεσία αντίστοιχη με αυτή που θα συναντούσες σε πάρτι φοιτητικής εστίας!», σχολίασε η Margaret O’Mara, καθηγήτρια ιστορίας στο Πανεπιστήμιο της Ουάσιγκτον και συγγραφέας του «The Code». «Κι αυτό έχει πλέον τεράστια επίδραση σε ευρύτερους τομείς των επιχειρήσεων, της πολιτικής και του πολιτισμού».
Ο τεχνολογικός τομέας υπερηφανεύεται εδώ και καιρό για τη διαφοροποίησή του από τα κλασικά, «κουμπωμένα» εταιρικά πρότυπα. Ο κλάδος σχηματοποιήθηκε στη δεκαετία του 1980, καθώς, όπως το έθεσε η κ. O’Mara, οι άνθρωποι ήταν όλο και πιο δύσπιστοι για τους παραδοσιακούς χώρους εργασίας και τις «επιχειρήσεις - χοντρόγατες», δηλαδή τις επιχειρήσεις που σώρευαν χρήματα και έδιναν δυσανάλογα υψηλές αμοιβές στα στελέχη τους.
Κάποιες από τις πιο αντισυμβατικές εταιρείες του κλάδου της τεχνολογίας -όπως η Meta και η Uber- έχουν επικεφαλής ανθρώπους που ξεχωρίζουν, ανοιχτόμυαλους, και παράλληλα αποφασίζουν και κινούνται γρήγορα, χωρίς σύστημα και διαδικασίες ελέγχου. Κάποια απ’ αυτά τα στελέχη βρέθηκαν σε θέσεις επιχειρηματικής εξουσίας σε νεαρή ηλικία, έτσι οι εφηβικά αντισυμβατικές συνήθειές τους γρήγορα παγιώθηκαν, κάποιες ακόμη και επαινέθηκαν.
Ωστόσο, για τους εργαζομένους το διακύβευμα αυτών των «ακατάστατων» διαδικασιών είναι τεράστιο, όπως έδειξαν λ.χ. οι αιφνίδιες μαζικές απολύσεις στο Twitter. «Πολλά απ’ αυτά που βλέπετε, είναι ανικανότητα», σημειώνει ο Johnathan Nightingale, συνιδρυτής της εταιρείας εταιρικής διοίκησης Raw Signal Group.
«Πρόκειται για εσωτερικό χάος, που προκαλείται από την έλλειψη ενδιαφέροντος για το πώς οι ίδιοι εργαζόμενοι βιώνουν τη δουλειά τους».
Παρ’ όλ’ αυτά, καθώς οι ασταθείς καιροί έχουν δώσει τη θέση τους στην αλλαγή του τρόπου ηγεσίας, πολλοί επικεφαλής επιχειρήσεων έχουν διαμορφώσει ένα μοντέλο αυτοσχεδιασμού για τη λήψη αποφάσεων που είναι πολύ πιο λειτουργικό: φαίνεται να βρήκαν την ισορροπία μεταξύ ευελιξίας και ενσυναίσθησης, αποφασιστικότητας αλλά και χιούμορ.
Σύμφωνα με δημοσκόπηση της εταιρείας ερευνών Gartner, περίπου το 90% των διευθυντών ανθρώπινου δυναμικού πιστεύουν ότι οι επιτυχημένοι ηγέτες πρέπει να επικεντρωθούν στις ανθρώπινες πτυχές της ηγεσίας. Σχεδόν το ένα τρίτο των εργαζομένων αισθάνονται ότι έχουν αφεντικά που το κάνουν αυτό. Οι ηγέτες των επιχειρήσεων πέρασαν τα τελευταία χρόνια αναγκασμένοι να κάνουν πιεστικές επιλογές για τις ομάδες τους και πολλοί το έχουν κάνει με τρόπο που κάνει τους υπαλλήλους να συνεχίζουν να νιώθουν άνετα, ακόμη κι όταν οι διευθυντές τους παραμένουν ειλικρινείς για όλα τα άγνωστα ενδεχόμενα που αντιμετωπίζουν.
Η Sali Christeson, για παράδειγμα, η οποία διευθύνει το κατάστημα πώλησης ρούχων εργασίας Argent, έχει αντιμετωπίσει έντονες οικονομικές μεταβολές από την έναρξη της πανδημίας. Την άνοιξη του 2020, ενώ ήταν οκτώμισι μηνών έγκυος, η κ. Christeson απέλυσε 9 από τους 14 υπαλλήλους της. Δεν ήθελε να αρχίσει να πουλάει ρούχα που ήταν της μόδας στην πανδημία, όπως οι φόρμες. Ήταν αισιόδοξη ότι κάποια στιγμή οι γυναίκες θα ήθελαν να αγοράσουν ξανά παντελόνια. Το φθινόπωρο οι πωλήσεις της Argent κορυφώθηκαν, ειδικά σε αυτό που ο κλάδος αποκαλεί «dopamine dressing» («πολύχρωμα ρούχα», που ανεβάζουν τη διάθεση), και η Christeson έχει πλέον αυξήσει την ομάδα της σε 15 υπαλλήλους. Αναμένει να φτάσει τους 20 τον Ιανουάριο του 2023.
Τότε η Christeson ένιωθε σαν να αυτοσχεδιάζει. Έπρεπε να πάρει αποφάσεις με ιλιγγιώδη ταχύτητα, την ίδια ώρα που επρόκειτο να ξεκινήσει την άδεια μητρότητας. Αναγνώρισε ότι διαφαίνονταν οικονομικές αλλαγές -είτε στα πρότυπα επιστροφής στο γραφείο είτε στις καταναλωτικές δαπάνες- τις οποίες δεν μπορούσε να προβλέψει. Ήταν ειλικρινής με την ομάδα της σχετικά με αυτά που δεν ήξερε. «Είμαι πάντα η πρώτη που το λέω όταν δεν έχω ιδέα τι κάνω», είπε η Christeson. «Αλλά η ομάδα πάντα εμπιστευόταν και πάντα εμπιστεύεται εμένα για τις αποφάσεις».
Αρκετοί επικεφαλής επιχειρήσεων διαπίστωσαν ότι οι επίπονες ανακοινώσεις και η επικοινωνία έγιναν ευκολότερα με την πάροδο του χρόνου. Η Rachel Drori, η επικεφαλής της εταιρείας κατεψυγμένων τροφίμων Daily Harvest, έπρεπε να εξηγήσει στην ομάδα της το 2021 γιατί μείωνε τον προϋπολογισμό μάρκετινγκ της εταιρείας. Λίγο αργότερα, τον Ιούνιο, χρειάστηκε να διοργανώσει συναντήσεις μετά την ανάκληση ενός από τα προϊόντα της εταιρείας της. Η συζήτηση ήταν κάπως πιο εύκολη, επειδή είχε περάσει ήδη δύο χρόνια σε… λειτουργία αντιμετώπισης κρίσεων. «Αυτός ο μυς έχει γίνει πολύ πιο δυνατός», τόνισε.
Το απρόβλεπτο επιχειρηματικό περιβάλλον έχει ωθήσει τα διευθυντικά στελέχη να εμβαθύνουν τη σκέψη τους σχετικά με τη διοίκηση, καταργώντας απαρχαιωμένες προσεγγίσεις. Κατέστησε επίσης σαφείς τις διαφορές μεταξύ των ηγετών που χάνουν την εμπιστοσύνη του προσωπικού τους και εκείνων που είναι σε θέση να την ενισχύουν. Ο Nightingale, για παράδειγμα, αφιέρωσε μεγάλο μέρος του χρόνου του κατά τη διάρκεια της πανδημίας βοηθώντας στελέχη να δώσουν στους υπαλλήλους τους μια αίσθηση σταθερότητας, ακόμα κι όταν ο κλάδος ή η κοινότητά τους κλονιζόταν. Αυτό πρακτικά σημαίνει να αποδέχονται την αβεβαιότητα, αλλά να μην την ενισχύουν. «Ακόμα κι αν ο κόσμος έξω είναι πραγματικά χαοτικός, μπορώ να καταλάβω ποια είναι η δουλειά μου αν μπορώ να εμπιστευθώ τους συναδέλφους μου, αν ξέρω σε τι επικεντρωνόμαστε», πρόσθεσε ο Nightingale.
Στην Airbnb, τα στελέχη παρακολουθούσαν πολλές άλλες εταιρείες το 2021 να κάνουν τολμηρές ανακοινώσεις για την επιστροφή τους στο γραφείο. Η Airbnb αποφάσισε να περιμένει μέχρι την περασμένη άνοιξη για να εφαρμόσει το σχέδιό της, το οποίο επέτρεπε στους υπαλλήλους της να να εργάζονται μόνιμα απομακρυσμένα, οπουδήποτε στη χώρα. Η εταιρεία δεν ήθελε να αναγκαστεί να κάνει πίσω. Ο Dave Stephenson, οικονομικός διευθυντής της εταιρείας, είπε ότι αναγνώρισε πως η παρατεταμένη περίοδος αβεβαιότητας ήταν άβολη για ορισμένους υπαλλήλους. Προσπάθησε να το μετριάσει αυτό επικοινωνώντας ανοιχτά για το πώς επιχειρούσαν να βρουν λύσεις.
«Η διαφάνεια είναι σημαντική, αλλά η σαφήνεια είναι ίσως ακόμη πιο σημαντική», είπε ο Stephenson, «όταν βοηθάς τους ανθρώπους σου πραγματικά να καταλάβουν τις αποφάσεις σε κάθε σημείο της διαδρομής».
Επιπρόσθετα, η διαχείριση σε περιόδους κανονικότητας δεν χρειάζεται να είναι χωρίς χιούμορ. Η Sara Mauskopf, η οποία διευθύνει τον παιδικό σταθμό Winnie, είδε τη ζήτηση για τις υπηρεσίες της να εκτινάσσεται κατά τη διάρκεια της πανδημίας, καθώς ο Covid προκάλεσε κρίση στον κλάδο της. Η δουλειά της είναι σοβαρή. Αλλά και η χαλαρότητα στον εργασιακό χώρο έχει σημασία για εκείνη. Γελάει με το επιτελείο της για τις στιγμές που οι κλήσεις τους στο Zoom διακόπτονται από κατοικίδια ή συγγενείς με… λιγότερα όρια! Τους αφήνει να τη διασκεδάζουν.
Συχνά σκέφτεται ένα από τα δικά της πρότυπα, τον Dick Costolo, προηγούμενο επικεφαλής του Twitter. Ο Costolo ήταν διευθύνων σύμβουλος όταν η Mauskopf εργαζόταν στην εταιρεία και θυμάται ότι αντιμετώπιζε την εβδομαδιαία συνάντηση ως «stand-up comedy». Βέβαια τα αστεία του δεν ήταν ποτέ σε βάρος κάποιου.
Σε τελική ανάλυση, για έναν ηγέτη επιχείρησης που αντιμετωπίζει αναταραχές, ακόμη και το χιούμορ είναι πιθανό διακύβευμα: «Η δική σας αποτυχία έχει πολύ διαφορετικό αντίκτυπο για έναν μέσο άνθρωπο», είπε η Aparna Nancherla, κωμικός που υποδύθηκε έναν υπάλληλο τμήματος ανθρώπινου δυναμικού σε χιουμοριστική τηλεοπτική εκπομπή. «Υπάρχει πάντα δυνατότητα να δημιουργηθεί περισσότερο χάος απ’ αυτό που οι κανονικοί άνθρωποι έχουν την πολυτέλεια να αντέξουν!».
*H Emma Goldberg είναι δημοσιογράφος των «New York Times» ειδικευμένη σε θέματα για το μέλλον της εργασίας.
© 2022 The New York Times Company